Artikkelit

Oletko koskaan reagoinut organisaatiomuutokseen pyörittelemällä silmiäsi ja sanomalla hiljaa itsellesi: ”Taas se alkaa”? Tai sanomalla muille: ”Emmekö ole kokeilleet tätä ennenkin?”?

Elämme jatkuvasti muutoksen keskellä, olipa kyseessä sitten työelämä, ihmissuhteet tai yksinkertaisesti uusien taitojen opettelu. Tunneäly (EQ) on taito, joka voi auttaa meitä sopeutumaan muutokseen. Tunneäly on kyky tunnistaa, ymmärtää ja hallita omia tunteita sekä tunnistaa, ymmärtää ja vaikuttaa muiden tunteisiin. Se ei ole vain tunteiden tiedostamista vaan myös sitä, miten voimme hallita ja kanavoida tunteita positiivisella tavalla.

Kun kohtaamme muutoksia, ensireaktiomme voi olla pelko, epävarmuus tai jopa kieltäminen. Tunneälyn avulla tunnistamme nämä tunteet ja ymmärrämme, mistä ne oikein johtuvat. Ymmärrys omista tunteistamme, antaa meille mahdollisuuden työskennellä tunteidemme kanssa, eikä niitä vastaan.

Ensimmäinen askel muutoksen omaksumisessa on omien tunteidemme ymmärtäminen. Miksi reagoimme tietyllä tavalla? Ovatko aiemmat kokemuksemme taustalla tai vain ennakkokäsityksiä ja uskomuksia? Kun tunnistamme tunteemme, voimme myös käsitellä niitä.

Kun tiedämme, mitä tunnemme, voimme valita, miten reagoimme. Sen sijaan, että antaisimme pelon tai epävarmuuden hallita meitä, voimme pysähtyä ja reagoida tilanteeseen harkitusti.

Muutoksen omaksuminen vaatii usein ylimääräistä työtä ja ponnistelua. Tunneäly voi myös auttaa sisäisen motivaation löytämisessä sekä keskittyä muutoksen myönteisiin puoliin. Muutokset organisaatioissa eivät vaikuta vain meihin itsemme. Tunneälyn ja empatian avulla voimme myös ymmärtää ja tukea heitä.

Kun ymmärrämme sekä omia että muiden tunteita, voimme kommunikoida tehokkaammin, rakentaa vahvempia suhteita ja työskennellä yhdessä muutoksen läpi. Muutos on aina myös mahdollisuus, joka aiheuttaa organisaatiossa kasvua ja kehitystä, sekä työntekijöissä että koko yhteisössä. Jokainen meistä tarvitsee myös työkaluja muutosten työstämiseen.

Muutokset työssä, työyhteisössä tai organisaatiossa voivat olla myös emotionaalisesti kuluttavia ja herättää hämmennystä sekä inhimillisiä tunteita kuten, pelkoa, ahdistusta, turhautumista ja avuttomuutta. Asiantuntijat ovat jopa todenneet, että työpaikan muutosten läpikäyminen voi muistuttaa ihmisiä, jotka kärsivät surusta läheisensä menettämisen vuoksi. (Wiens & Rowell 2018) Koska muutos voi olla fyysisesti ja emotionaalisesti kuluttavaa, se voi näyttäytyä voimakkaana muutosvastarintana tai pahimmassa tapauksessa jopa johtaa työuupumukseen.

Kukaan ei lähtökohtaisesti halua olla muutoksen esteenä ja vastustaa kaikkia uusia aloitteita tai pyrkimyksiä, koska tiedämme, että se jarruttaa työntekijöiden tai organisaation kehittymistä. Oman muutoskyvykkyyden parantaminen voikin osoittautua kriittiseksi tunneälyn taidoksi. Omaa muutoskyvykkyyttä voi kehittää jatkuvasti.

Tee tietoinen päätös paitsi hyväksyä muutos, mutta myös edistää sitä positiivisessa hengessä.

Seuraavan kerran, kun tiimissäsi tai organisaatiossasi tapahtuu muutoksia, harkitse, voisitko suhtautua muutokseen myönteisemmin muutosvastarinnan sijaan?

Tunnista vastuksesi juurisyyt

Vastustuksen taustalla olevien syiden ymmärtäminen edellyttää itsetuntemusta. Jos esimerkiksi vastustat muutosta, koska pelkäät, että muutos saa sinut näyttämään epäpätevältä, voit laatia oppimissuunnitelman uusista taidoista, joita tarvitset menestyäksesi. Tai jos olet huolissasi siitä, että muutos häiritsee autonomiaasi, voit kysyä muutosta johtavilta henkilöiltä, miten voisit osallistua prosessiin. Vaikka et pitäisikään siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa, osallistuminen toteutukseen voi auttaa sinua saamaan takaisin hallinnan tunteen ja vähentää vastustamishaluasi.

Tarkastele tunteitasi

Tunnereaktiomme muutokseen heijastavat usein tulkintojamme – tai ”tarinoitamme” – joiden uskottelemme olevan totta. Todellisuudessa tarinamme ovat usein alitajuisia ja vastaavat harvoin todellisuutta. Kysy itseltäsi: Mikä on tähän muutokseen liittyvä ensisijainen tunteeni? Onko se pelkoa, vihaa, turhautumista? Kun tunnistat tunteen, kysy, mistä siinä on kyse ja onko se totta? Tämäntyyppinen kysyminen auttaa valaisemaan tarinoita, jotka ohjaavat tunteitamme ja vaikuttavat käsityksiimme.

Hyväksy oma, uusi roolisi

Aina ei ole helppoa tunnustaa omaa osuuttaan kielteisen tilanteen luomisessa. Omaa toimintaansa arvioiva työntekijä pohtii, miten hänen asenteensa ja käyttäytymisensä vaikuttavat hänen kokemukseensa muutoksesta. Sanotaan esimerkiksi, että olet huomannut itsesi jännittyvän yhä enemmän ja välittömämmin joka kerta, kun kuulet uudesta muutoksesta. Mikä tahansa negatiivisuus tai pessimismi vaikuttaa käyttäytymiseesi, suorituksiisi ja hyvinvointiisi. Pohtimalla, miten alkuperäinen reaktiosi edistää negatiivista tapahtumaketjua, on helpompi muuttaa asennettasi avoimemmaksi uusien näkökulmien tarkastelemiselle, mikä lopulta muuttaa tapaa, jolla reagoit kaikkeen.

Suhtaudu asiaan positiivisemmin

Positiivinen asenne voi avata silmämme uusille mahdollisuuksille ja olla vastaanottavaisempi muutoksille. Muutaman yksinkertaisen kysymyksen esittäminen auttaa sinua ajattelemaan optimistisemmin. Kysy ensin itseltäsi, mitä mahdollisuuksia tämä muutos tarjoaa? Miten nämä mahdollisuudet auttavat minua ja muita?

Organisaation ja sen työntekijöiden kyky sopeutua nopeasti ja helposti muutoksiin on usein kilpailuetu. Seuraavan kerran, kun huomaat vastustavasi muutoksia työssäsi, käy yllä olevat kohdat läpi mielessäsi ja pohdi, voisitko suhtautua muutokseen toisella tavalla.

Kirjoittaja

Petra Sippola, KTT, johtamisen lehtori Palveluliiketoiminnan YAMK-tutkinnosta

Lähteet

Wiens, K. & Rowell, D. 2018. How to Embrace Change Using Emotional Intelligence. Harward Business Review. How to Embrace Change Using Emotional Intelligence (hbr.org)

Työ, olipa se millä alalla tahansa, on olennainen osa ihmisen elämää. Se on paitsi toimeentulon lähde, myös yksi merkittävimmistä yksilöllisen identiteetin ja itsearvostuksen lähteistä. Miten hyvä työ sitten määritellään? Tämä kysymys on sekä ajankohtainen, että monitahoinen, ja vastaus riippuu monista tekijöistä.

Hyvän työn määritelmä voi vaihdella yksilöiden arvojen, kulttuurisen tekijöiden ja tarpeiden mukaan. Siitä huolimatta universaalit tekijät nousevat esiin, kun pohditaan työn laatua ja merkityksellisyyttä. Merkityksellisyys, oikeudenmukainen korvaus, turvallisuus, kasvun mahdollisuudet, arvostus, tasa-arvo ja työkuormituksen tasapaino ovat kaikki keskeisiä hyvän työn määritteitä.

Työelämän kehittämisen keskeinen ongelma on perinteisesti ollut, että tuotantotehokkuutta ja inhimillisyyttä on käsitelty ja johdettu erillään toisistaan. Kun organisaatiot keskittyvät liikaa taloudellisiin tavoitteisiin, työntekijöiden hyvinvointi ja tyytyväisyys jäävät usein taka-alalle. Tämä ei ole pelkästään eettinen ongelma, vaan myös liiketoiminnallinen: työntekijöiden hyvinvointi ja tyytyväisyys ovat keskeisiä tekijöitä myös organisaation menestykselle.

Hyvä työ merkityksellisyyden näkökulmasta

Elämän suurimpia kysymyksiä on sen merkityksen pohtiminen. Merkityksellisyys työssä ei ole vain hieno ajatus – se on perustavanlaatuinen ihmisen tarve. Jokainen meistä kaipaa työhönsä ja muuhun elämäänsä tarkoitusta ja merkitystä. Haluamme tietää, että päivämme, viikkomme ja vuotemme kuluvat johonkin, joka on suurempaa kuin yksilölliset ponnistelumme. Työn merkityksellisyys liittyy usein halua olla osa jotain suurempaa, ja tietää, että panoksemme on arvokas.

Kun työntekijä kokee työnsä merkitykselliseksi, hän on usein motivoituneempi, sitoutuneempi ja innostuneempi. Merkityksellisyyden kokeminen työssä vaikuttaa positiivisesti työntekijän henkiseen ja fyysiseen hyvinvointiin. Työ, joka tuntuu merkitykselliseltä, vähentää stressiä, lisää elämänlaatua ja voi jopa pidentää elinikää. Kun työntekijät kokevat työnsä merkitykselliseksi, he ovat todennäköisemmin myös sitoutuneita työpaikkaansa.

Merkityksellisyyttä luodaan työssä selkeillä visioilla, arvostuksella ja yhteydellä työn suurempaan kokonaisuuteen. Myös työntekijöiden mahdollisuus ohjata omaa työtään ja tehdä päätöksiä saavat heidät tuntemaan, että heidän työpanoksellaan on vaikutusta lopputulokseen.

Hyvä työ työhyvinvoinnin näkökulmasta

Kun puhutaan hyvästä työstä, työhyvinvoinnin merkitystä ei voida sivuuttaa. Työssä vietetään merkittävä osa päivästä, ja työhyvinvoinnilla on suora yhteys myös onnellisuuteen ja elämän laatuun. Työhyvinvointi on moniulotteinen käsite, joka käsittää yksilön fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin työympäristössä. Se ei ole pelkästään työpoissaoloja tai stressiä, vaan aktiivinen ja positiivinen tila, jossa työntekijät tuntevat olevansa energinen, motivoitunut ja kykenevä kohtaamaan työn haasteet.

Työntekijöiden kokemaan työhyvinvointiin vaikuttavat työn haasteellisuus, autonomia, yhteistyö ja palkitsevuus. Nämä tekijät eivät ole irrallisia, vaan ne muodostavat keskenään kompleksisen vuorovaikutussuhteen, joka määrittää yksilön kokemusta työstä.

Kun työntekijät voivat hyvin, he ovat tuottavampia, luovempia ja innovatiivisempia. Työhyvinvoinnin ollessa korkealla, työntekijät myös sitoutuvat paremmin organisaatioonsa, mikä tietysti vähentää myös henkilöstön vaihtuvuutta. Työntekijät, jotka kokevat korkeaa työhyvinvointia ovat myös harvemmin poissa töistä sairauden vuoksi. Hyvinvoiva henkilöstö myös luo positiivista ja kannustavaa työilmapiiriä, joka edistää yhteistyötä ja yhteisöllisyyttä koko työyhteisössä.

Hyvässä työssä työkuorma on tasapainossa työntekijän resurssien ja kykyjen kanssa. Myös työ ja vapaa-aika ovat sopusoinnussa. Hyvässä työssä annetaan työntekijöille arvostusta ja tunnustusta hyvin tehdystä työstä. Hyvässä työssä on fyysinen ja psyykkinen turvallisuus taattuja ja työympäristö tukee terveellisiä työtapoja. Hyvässä työssä työntekijöillä on myös mahdollisuus jatkuvaan oppimiseen, kehittymiseen ja urakehitykseen.Lomakkeen yläreuna

Hyvä työ työpsykologian näkökulmasta

Myös työpsykologia tarjoaa työkaluja ja oivalluksia siitä, miten työhyvinvointia, työtyytyväisyyttä sekä tuottavuutta voidaan parantaa. Työpsykologia keskittyykin yksilön toimintaan, hyvinvointiin ja käyttäytymiseen työympäristössä. Mutta mitä työpsykologia sanoo hyvästä työstä?

Yksi työpsykologian keskeisistä käsitteistä on työn imu. Se tarkoittaa sitä tunnetta, kun työntekijä kokee olevansa energinen, omistautunut ja uppoutunut työhönsä. Työ, joka antaa työntekijälle mahdollisuuden kokea työn imua, on yleensä merkityksellistä ja antaa yksilölle tunteen siitä, että hän vaikuttaa ja on osa jotakin suurempaa.

Mielekäs työ vaatii haasteita, mutta myös riittävät taidot niiden kohtaamiseen. Työpsykologia korostaakin haasteiden ja taitojen välistä tasapainoa. Kun työntekijä kokee, että hänellä on tarvittavat resurssit ja kyvyt kohdata työnsä haasteet, myös työkokemus on myönteinen.

Hyvässä työssä työntekijällä on tunne autonomiasta ja kontrollista omasta työstään. Hänellä on myös vapaus tehdä päätöksiä, jotka vaikuttavat hänen työhönsä ja hänellä on resurssit ja tieto suoriutua tehtävistään.

Ihmiset ovat myös sosiaalisia olentoja, ja työyhteisön sosiaalinen tuki on keskeistä työhyvinvoinnille. Tämä tarkoittaa paitsi kollegoiden tukea, myös esimiesten ja johdon tukea. Työpaikka, jossa ihmiset kokevat kuuluvansa yhteisöön ja saavansa tukea, on myös työpsykologian mielestä hyvä työpaikka.

Myös oppiminen ja kehittyminen ovat keskeisiä ihmisen hyvinvoinnille. Työ, joka tarjoaa mahdollisuuksia jatkuvaan oppimiseen, kasvuun ja kehittymiseen, on hyvää työtä. Työntekijöitä ei tulisi nähdä vain resursseina, jotka tekevät yhtä ja samaa työtä koko ikänsä, vaan moniulotteisina, kehittyvinä sekä ajattelevina yksilöinä.

Hyvä työ edellyttää yksilön hyvinvoinnin lisäksi hyvää työyhteisöä ja organisaatiokulttuuria. Nämä kaikki vaikuttavat myös työntekijän kokemukseen työn laadusta. Hyvä työ on tasapainoista, jossa yksilön tarpeet ja organisaation tavoitteet kohtaavat. Hyvä työ on työtä, joka antaa merkityksen, tukee hyvinvointia sekä auttaa yksilöä kasvamaan ja kehittymään.

Lopuksi

Työ on siis paljon enemmän kuin vain tapa ansaita elanto. Se on keskeinen osa yksilön identiteettiä, hyvinvointia ja elämänlaatua. On meidän kaikkien etu- niin työnantajien, työntekijöiden ja yhteiskunnan – pyrkiä kohti työelämää, joka on merkityksellistä, tasapainoista ja inhimillistä. Hyvä työ ei ole vain tehtävien suorittamista tai tavoitteiden saavuttamista. Se on kokonaisvaltainen kokemus, joka huomioi työntekijän fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin. Hyvä työ ja työhyvinvointi kävelevät käsi kädessä.

Hyvä työ on työelämän laatua, joka viittaa kokonaisvaltaiseen arvioon työn ja työympäristön piirteistä. Se ei kohdistu vain yksittäiseen tehtävään tai työolosuhteisiin, vaan sisältää koko työkokemuksen – työyhteisön, työn merkityksen sekä työn ja vapaa-ajan tasapainon.

Hyvä työelämän laatu edistää työntekijöiden hyvinvointia, vähentää sairauspoissaoloja ja lisää sitoutumista. Se parantaa myös organisaation tuottavuutta, innovatiivisuutta ja kilpailukykyä. Kun työntekijät kokevat, että heidän työelämänsä laatu on korkea, he ovat todennäköisemmin sitoutuneita, motivoituneita ja tyytyväisiä työhönsä.

Hyvä työ ei ole vain rutiininomainen suoritus tai työtehtävien lista. Se on kokemus, joka yhdistää työntekijöiden kokemaa merkityksellisyyttä, hyvinvointia ja laatua. Jotta voimme rakentaa parempaa ja inhimillistä työelämää, meidän on ymmärrettävä ja kohdeltava työtä kokonaisuutena, joka vaikuttaa syvästi yksilöihin, että yhteiskuntaan. Työelämän laadun parantaminen ei ole vain eettisesti oikein, vaan se on myös älykästä liiketoimintaa jatkuvasti muuttuvassa maailmassa.

Kirjoittaja: Petra Sippola, KTT, johtamisen lehtori, joka harrastaa tällä hetkellä työ- ja organisaatiopsykologian opiskelua

Otsikon motto on tuttu professori Alexander Stubbilta, mutta sen taakse kätkeytyy kieltämättä totuuden siemen. Työhyvinvointi on yksi keskeisistä teemoista nykyaikaisessa työelämässä. Työntekijöiden fyysinen ja henkinen hyvinvointi on korrelaatiossa paremman työsuorituksen, pienemmän sairauspoissaoloprosenttien ja suuremman sitoutumisen kanssa. Säännöllisellä liikunnalla on merkittävä vaikutus työhyvinvointiin.

Säännöllinen liikunta vähentää monien sairauksien, kuten esimerkiksi 2 tyypin diabetesta sekä sydän- ja verisuonitautien riskiä. Aktiiviset työntekijät ovat harvemmin pois töistä sairauden vuoksi, joka tietysti johtaa myös parempaan tuottavuuteen. Liikunta stimuloi verenkiertoa ja hapen saantia kehoon, mikä lisää ihmisen energiaa, valppautta ja vireyttä.

Liikunta vapauttaa myös endorfiineja, kehon luonnollisia hormoneja, jotka auttavat vähentämään myös stressiä. Säännöllinen liikunta vähentää masennuksen ja ahdistuksen oireita. Terveellisen ja aktiivisen elämäntavan myötä, monet kokevatkin parempaa pystyvyyttä sekä itsetuntoa.

Liikunta parantaa keskittymiskykyä ja huomion tarkkuutta. Kun aivojen hapensaanti lisääntyy, ongelmanratkaisukyky ja luovuus parantuvat. Ryhmässä liikkuminen tai joukkueurheilu vahvistaa myös tiimityötaitoja ja sosiaalista yhteenkuuluvuutta työpaikalla.

Vaikka kaikki varmasti tunnistavat ja tunnustavat liikunnan moninaiset hyödyt, silti liikkumattomuus on aikamme vitsaus ja se näkyy työhyvinvoinnissamme. Lukuisat tutkimukset, raportit ja mittaukset ovat yhtä mieltä siitä, että Suomen kansa liikkuu terveytensä kannalta aivan liian vähän. Esimerkiksi tuoreimman liikuntaraportin tulokset osoittavat, että suomalaiset viettävät suurimman osan valveillaoloajastaan paikallaan istuen tai makoillen. Ihmisten liikkumattomuus maksaa vuosittain yhteiskunnalle arviolta 3,2 miljardia euroa. Kansantaloudellisesti tärkeistä, pitenevistä työurista on turha haaveilla, jos suomalaisten kunto jatkaa heikkenemistään. Näyttää vahvasti siltä, että kansanterveydellinen liikkumattomuus on suuri uhka yhteiskunnallemme. (UKK-instituutti 2023, YLE 2023)

Syitä ihmisten liikkumattomuuteen on monia, mutta niin on onneksi liikkumiseenkin. On tärkeää kannustaa ja motivoida myös yrityksiä tekemään näkyviä ja konkreettisia muutoksia henkilöstön aktiivisuuden lisäämiseksi, sillä jokainen askel työssä ja vapaa-ajalla kerryttää kullanarvoisia kilometrejä sekä työntekijän terveys- että työkykymittariin paremman suorituskyvyn ja jaksamisen muodossa. Jotta organisaatiot hyötyisivät liikunnan monista eduista, työnantajien olisi kannustettava työntekijöitä liikkumaan säännöllisesti. Ja monet niin myös tekevät, esimerkiksi liikuntaseteleiden tai työsuhdepyörän muodossa.  Liikunnan integroiminen työpäivään on investointi, joka tuottaa moninkertaisesti takaisin työhyvinvointia ja tuottavuutta.

Lisäenergian lisäksi, liikunta tarjoaa myös monia muita etuja, jotka tekevät työntekijöistä terveempiä, onnellisempia ja tuottavampia. Työnantajilla onkin tuhat syytä investoida hyvinvointiin ja nähdä liikunta osana organisaation laajempaa työhyvinvointistrategiaa.

On myös tunnustettava, että vaikka liikkuminen on osa työhyvinvointia ja näin työnantajan vastuulla, vastuu on myös jokaisella yksilöllä itsellään. Kaikki lähtee yksilön sisäisestä motivaatiosta, siitä, mikä saa juuri sinut liikkeelle. Jos hikiliikunta ei nappaa yhtään, myös omaa näkökulmaa voi muuttaa. Miten voisit vähentää paikallaoloa ja lisätä päivittäisten askelien määrää? Liikunta on lääke moneen vaivaan, niin fyysiseen kuin henkiseenkin. Liikuntalajeja ja -tapoja on monia, jokaisen vain täytyy löytää oma. Sisäinen motivaatio on osa itsensä johtamista.

Motivaatio ei synny itsestään, se on rakennettava. Jos sohva on kutsunut sinua voimakkaammin kuin liikunta työpäivän jälkeen, tarvitset selkeämpiä avaimia oman motivaation kasvattamiseen. Motivaation vahvistaminen vaatii sekä kykyä että vahvaa päätöksentekoa. Mikäli olet pitkään ollut pois liikunnan parista, on kehon liikevalmiudet heikentyneet. Lisäämällä mahdollisuuden jäädä sohvalle, päätös jättää päivän liikunta-annos väliin tulee helpommaksi.

Liikunnan motivaation ydin on liikekyvykkyys. Jos olet kokenut liikunnan kurjaksi, syy ei välttämättä ole liikuntamäärässä vaan sen laadussa. Esimerkiksi perinteinen salitreeni tai matalasykkeinen juoksu eivät paranna liikekyvykkyyttä kovinkaan tehokkaasti. Olennaista on valita lajeja, jotka tukevat liikekyvykkyyttä ja vähentävät loukkaantumisriskiä. Vaikka keskivartalon harjoittelu on ollut suosiossa, on tärkeää ymmärtää, että sen tehokkuus riippuu myös lantion lihasten kunnosta.

Lantio on kehomme voimakeskus. Somaattiset lajit, kuten jooga tai pilates, eivät vain paranna liikeratojamme vaan ne myös vahvistavat tukilihaksiamme. Liikekyvykkyyden parantaminen auttaa meitä nauttimaan liikunnasta enemmän, ilman suurta stressiä ja kipua. Toimintakyvyn ja suorituskyvyn sijasta, meidän tulisi keskittyä yksinkertaisesti kykyyn. Liikkuminen voi olla samaan aikaan tehokasta ja nautinnollista.

Jos et ole varma liikekyvykkyydestäsi tai siitä, miten sitä voi kehittää, hakeudu alan asiantuntijan luo. Asiantuntija näkee kehosi kokonaisvaltaisesti ja auttaa sinua kohti nautinnollista liikuntakokemusta. Tällöin sohvalle jääminen ei enää tunnu houkuttelevalta vaihtoehdolta. Liikunta on matka, ei määränpää. Aloita pienin askelin ja nauti jokaisesta liikkeestä. Sinun ei tarvitse olla paras, tärkeintä on olla parempi kuin eilen. Näin jaksat myös työssäkin paremmin.

Kirjoittajat:

Petra Sippola, KTT, johtamisen lehtori (SAMK)

Jukka Shemeikka, Head of Aquatics – Olympic Training Center Rovaniemi

Lähteet

Kolu, P., Kari, J.T., Raitanen, J., Sievänen, H., Tokola, K., Havas, E., Pehkonen, J., Tammelin, T.H., Pahkala, K., Hutri-Kähönen, N., Raitakari, O.T. & Vasankari, T. 2022. Economic burden of low physical activity and high sedentary behaviour in Finland. J Epidemiol Community Health. 2022 Jul;76(7):677-684 https://jech.bmj.com/content/jech/76/7/677.full.pdf

UKK-instituutti. 2023. Liikkumattomuuden kustannukset Suomessa. Liikkumattomuuden kustannukset Suomessa – UKK-instituutti (ukkinstituutti.fi)

Yleisradio. 2023. Kansan liikkumattomuus uhkaa kaataa kansan polvilleen, arvioi terveysliikunnan asiantuntija: ”Työurat uhattuina”. Kansan liikkumattomuus uhkaa kaataa yhteiskunnan polvilleen, arvioi terveysliikunnan asiantuntija: ”Työurat uhattuina” (yle.fi)

Johtaminen on vaativa tehtävä, ja siinä tarvitaan monia taitoja ja ominaisuuksia. Toimintaympäristö, jossa eletään, on entistä nopeammin muuttuva, yllätyksellinen ja jopa hämmentävä. Tämä asettaa omat vaatimuksensa johtamiselle. Kaikkien, myös johtajien, hyvinvoinnille on äärimmäisen tärkeää hahmottaa ympäröivää maailmaa ja omaa elämää osana sitä. Ympäröimän maailman hahmottaminen mahdollistuu vasta sitten, kun on saanut ensin oman päänsisäisen maailmansa järjestykseen. Tähän johtajalle tärkeitä valmiuksia antaa itsensä johtaminen.  

Itsensä johtaminen rakentuu mitä suurimmassa määrin itsetuntemukselle. Kyseessä on jatkuva oppimisprosessi, jossa oppii tuntemaan itsensä yhä syvällisemmin ja samalla omaa tietoisuuttaan kehittämällä pyrkii ottamaan itsensä paremmin haltuun ja ohjaamaan omia ajatuksiaan, tunteitaan ja tekojaan. Itsensä johtamisen tärkein tavoite on kokonaisvaltainen hyvinvointi. Johtajan roolissa kokonaisvaltainen hyvinvointi laajenee selkeästi myös oman itsen ulkopuolelle, työyhteisöön, koko organisaatioon, jopa ympäröivään yhteiskuntaan.  

Pentti Sydänmaalakka jaottelee kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin kuuteen osaan. Ensimmäinen osa-alue on fyysinen hyvinvointi, joka rakentuu kehon toiminnalle. Ilman hyvin toimivaa kehoa meitä ei olisi olemassa, ja kuitenkin tuntuu, että tästä osa-alueesta olemme kovasti vieraantuneet. Teoriassa tiedämme fyysisen aktiivisuuden, palautumisen, unen ja terveellisen ruokailun myönteiset vaikutukset, mutta nämä jäävät kovin helposti arjessa huomiotta – myös johtajilla. Paineisessa ja vaativassa johtamistyössä erityisesti palautuminen saattaa jäädä vajaaksi, ja tämä puolestaan aiheuttaa johtajassa stressikäyttäytymistä. Tämän myötä johtajan toiminnasta tulee emotionaalisempaa, reaktiivisempaa ja lyhytnäköisempää kuin stressittömässä tilanteessa. Ja ennen pitkää tämä heijastuu koko organisaation ilmapiiriin, henkilöstön hyvinvointiin ja organisaation suoritustasoon.  

Toisena osa-alueena on psyykkinen hyvinvointi, joka on taitavaa oman mielen hallintaa. Sen tuloksena syntyy tarkoituksenmukainen mielen toiminta sekä mielenrauha. Psyykkinen hyvinvointi liittyy mielen perustoimintoihin, kuten havaitsemiseen, ajattelemiseen, muistamiseen ja oppimiseen. Tämän osa-alueen tutkiminen on monelle hyvinkin vierasta, vaikka oman mielen hallinta ja psyykkinen hyvinvointi ovat kuitenkin yksi itsensä johtamisen tärkeimmistä alueista. Jo pysähtyminen näiden aiheiden äärelle voi olla kovin haastavaa. Erityisesti johtajat tarvitsevat kykyä pysähtyä ja itsereflektoida eli oman toiminnan, sen perusteiden ja seuraamusten arviointia ja pohtimista. Sen avulla analysoidaan ja käsitellään omia kokemuksia sekä hahmotellaan myös uusia tapoja toimia.  

Kolmas osa-alue muodostuu emotionaalisesta hyvinvoinnista. Tietoisuus omista tunteista ja ymmärrys muiden tunteista ovat hyvien vuorovaikutussuhteiden tärkeitä rakennusaineita. Ja johtajan työ, jos mikä, pitää sisällään hyvin monenlaisia vuorovaikutustilanteita. Johtajalla onkin hyvä olla rationaalisen älykkyyden lisäksi myös tunneälyä, joka pitää sisällään kyvyn tunnistaa ja tulkita omia ja muiden tunteita sekä käyttää tätä tietoa hyväksi omassa ajattelussaan ja toiminnassaan sekä vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Lisäksi hänen on hyvä osata johtaa organisaationsa tunneilmastoa. Se voidaan nähdä polttoaineena, jonka avulla johtaja ohjaa organisaatiota kohti yhteistä tavoitetta.  

Neljänneksi osa-alueeksi Sydänmaalakka nostaa henkisen hyvinvoinnin, joka tarkoittaa, että yksilö on tietoinen omista arvoistaan, periaatteistaan sekä soveltaa niitä käytäntöön ja elää sopusoinnussa näiden kanssa. Tästä seuraa tasapaino oman itsensä ja ympäristönsä kanssa sekä kokemus oman elämän merkityksestä. Johtajana onkin tärkeää säännöllisesti pysähtyä pohtimaan omia arvojaan ja niiden toteutumista omassa työssään ja elämässä yleensäkin. Sosiaalinen hyvinvointi, joka muodostuu ihmissuhteista ja vuorovaikutuksesta muiden kanssa, on viides kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin osa. Sosiaalisesti hyvinvoiva ihminen arvostaa ja ymmärtää ihmissuhteiden tärkeyden, ja hänellä on myös riittävästi sosiaalista älykkyyttä.  Kaiken kiireen keskellä johtajat usein ovat valmiita tinkimään sosiaalisista suhteistaan, ja tällöin vaarana on, että johtaja panostaa vain työhönsä ja elämän muut tärkeät osa-alueet jäävät huomiotta. Tämä on pitkällä tähtäimellä haitallista, koska myös johtaja tarvitsee turvaverkkoja työelämän ulkopuolelta.  

Kuudes kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin osa-alue on ammatillinen hyvinvointi. Johtajalla työn rooli vielä usein korostuu, ja se näyttäytyy hänelle elämäntehtävänä ja jopa kutsumuksena. Johtajalle ammatillinen hyvinvointi tarkoittaa, että hän on tehtävässä, jossa hän suoriutuu hyvin ja myös pystyy toteuttamaan itseään siinä mahdollisimman hyvin. Hänellä on sekä motivaatiota että riittävä osaaminen tehtäväänsä ja lisäksi hän saa palautetta työstään. Työ on sopivasti haasteellista, ja se mahdollistaa johtajan kehittymisen.  

Johtaja johtaa muita omalla persoonallaan. Jotta muiden johtaminen mahdollistuu, hänen on ensin opittava johtamaan itseään. Tätä auttaa ymmärrys kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin osa-alueista älykkään itsensä johtamisen mahdollistajana. Hyvinvoiva johtaja kykenee päätöksiin, läsnäoloon ja hyvään vuorovaikutukseen. Hän on avoin ehdotuksille ja keskustelulle. Lisäksi hän jaksaa osoittaa ymmärrystä ja tukea työntekijöitä kohtaan – myös ristiriitatilanteissa. Hyvinvoivalla johtajalla on energiaa motivoida, innostaa ja kannustaa. Tämä kaikki on viime kädessä koko työyhteisön eduksi: psykologinen turvallisuus vahvistuu, toiminta sujuu ja yhteiset tavoitteet on mahdollista saavuttaa.  

Kirjoittaja:

Minna Kalliomäki, työhyvinvoinnin asiantuntija

Lähde: 
Sydänmaalakka, p. (2022). Johtajan kokonaiskuntoisuus. Haasteena jatkuva uudistuminen. Adlibris.  

Tekoälyn rooli johtamisessa on nyt ajankohtaisempi kuin koskaan. Tekoälyllä on potentiaali mullistaa johtamisen tapoja ja tukea päätöksentekoa monin merkittävin tavoin. Tekoälyä voi hyödyntää johtamisessa ja esihenkilötyössä, analysoimalla ja oivaltamalla datasta nousevia asioita, hyödyntämällä ennakoivaa analytiikkaa, automatisoimalla ja priorisoimalla työtehtäviä, vähentämällä inhimillisiin ennakkoluuloihin liittyviä vääristymiä, reaaliaikaisella päätöksentuella sekä saamalla tukea työhyvinvoinnin parantamiseen.

Nykyajan organisaatiot tuottavat ja keräävät enemmän dataa kuin koskaan aikaisemmin. Tekoälyn avulla tästä datasta saadaan irti merkityksellistä tietoa, jota voidaan hyödyntää myös johtamisessa ja esihenkilötyössä. Markkinoiden, teknologian ja yhteiskunnan nopea muutos tekee päätöksenteosta yhä monimutkaisempaa. Tekoäly auttaa johtajia ja esihenkilöitä navigoimaan tässä monimutkaisessa, muutosten maailmassa.

Tekoäly voi käsitellä ja analysoida suuria määriä dataa nopeasti, tarjoten johtajille ja esihenkilöille syvällisiä oivalluksia ja suosituksia organisaatioiden arjesta. Näin johtaminen on todellista tiedolla johtamista, joka perustuu oikeaan tietoon, ei pelkkiin arvauksiin tai vaistoihin. Tekoäly osaa ennustaa myös tulevia trendejä ja haasteita analysoimalla aikaisemmin kerättyä dataa ja tunnistamalla toistuvia kuvioita. Ennakoiva analytiikka auttaakin johtajia valmistautumaan tulevaisuuden haasteisiin ja mahdollisuuksiin ajoissa.

Yritysten ja organisaatioiden välinen kilpailu on tiukentunut ja organisaatioiden on reagoitava nopeasti muutoksiin. Tekoäly voikin tarjota reaaliaikaisia oivalluksia ja suosituksia, jotka auttavat organisaatioita toimimaan ketterästi, muuttuvassa maailmassa. Kun organisaatioiden rutiinitehtävät automatisoidaan, työntekijät voivat keskittyä luovaan ajatteluun, ongelmanratkaisuun ja muihin, arvoa tuottavaan tai kriittistä ajattelua vaativiin tehtäviin. Tekoäly tarjoaa objektiivisia analyysejä ja suosituksia ja vähentää inhimillisiin ennakkoluuloihin ja vääristymiin perustuvia päätöksiä. Tekoälyn avulla johtajat saavat työstään reaaliaikaista palautetta ja päätöksentekotietoa, joka perustuu jatkuvaan datan keräämiseen ja sen analysointiin.

Tekoälyä voi hyödyntää johtamisen lisäksi yleisimmin työyhteisöissä. Jokaisen työyhteisön jäsenen työtehtäviä voidaan automatisoida ja uudelleen järjestellä niin, että työntekijöillä on enemmän aikaa ja resursseja keskittyä monimutkaisempiin ja arvoa tuottaviin tehtäviin. Tekoälypohjaiset oppimisjärjestelmät voivat räätälöidä koulutusta ja kehitystä kunkin yksilön tarpeiden mukaan, edistäen samalla jatkuvaa ammatillista kasvua. Lisäksi tekoäly voi auttaa tunnistamaan kunkin työntekijän yksilöllisiä tarpeita ja mieltymyksiä, mikä mahdollistaa työympäristön ja -prosessien mukauttamisen työntekijöiden hyvinvoinnin ja tuottavuuden maksimoimiseksi.

Myös esihenkilön hyvinvointi heijastuu usein siihen, miten hän johtaa omaa organisaatiota tai tiimiään. Hyvinvoiva esihenkilö on usein empaattisempi, kuunteleva ja ratkaisukeskeinen ja hänellä on aikaa kuunnella myös työntekijöitään.  Kun tekoäly ja esihenkilön hyvinvointi yhdistetään, työyhteisöissä syntyy uusia, dynaamisia muutoksia.

Tekoäly voikin tukea esihenkilön ja koko työyhteisön hyvinvointia tarjoamalla työkaluja työhyvinvointiin, optimoida toimintatapojaan ja edistää työntekijöiden ja johdon välistä vuorovaikutusta. Tekoälyn avulla voidaan myös seurata ja edistää työyhteisön hyvinvointia auttamalla esihenkilöitä ymmärtämään syvemmin tiiminsä tarpeita ja haasteita.

Tekoälyä voidaan hyödyntää analysoimaan dataa, joka liittyy työntekijöiden käyttäytymiseen, suorituskykyyn ja hyvinvointiin. Tiedon perusteella voidaan tunnistaa riskitekijöitä, kuten työuupumuksen merkkejä ja toteuttaa niihin kohdistettuja toimenpiteitä ajoissa. Automatisoimalla rutiinitehtävät vähennetään työntekijöiden kuormitusta ja stressiä. Kun työntekijät voivat keskittyä strategisempiin ja arvoa tuottaviin tehtäviin, se parantaa myös työtyytyväisyyttä.

Tekoälypohjaiset järjestelmät voivat myös tunnistaa yksilöllisiä tarpeita ja tarjota räätälöityä tukea työntekijöille. Tekoäly voi esimerkiksi suositella koulutuksia tai työkaluja, jotka vastaavat yksilön kehitystarpeisiin tai auttavat hallitsemaan stressiä.

Tekoälyteknologiat ovat saavutettavissa ja melko edullisia useimmille organisaatioille, mikä tekee niiden käytön laajentamisesta myös houkuttelevampaa. Organisaatioiden on oltava valmiita hyödyntämään tekoälyn tarjoamia mahdollisuuksia ja sopeutumaan jatkuvasti muuttuvaan toimintaympäristöön.

Vaikka tekoälyllä on valtava potentiaali johtamisen ja työhyvinvoinnin tukemiseen, on tärkeä muistaa, että se on vain työkalu. Ihmisten välinen vuorovaikutus, empatia ja inhimillisyys ovat korvaamattomia työyhteisön hyvinvoinnissa. Tekoäly voi kuitenkin tarjota arvokkaita oivalluksia ja työkaluja, joiden avulla voidaan luoda entistä parempia ja hyvinvoivia työyhteisöjä.

Kirjoittaja

Petra Sippola, KTT, johtamisen lehtori, AmO

Muutos on jatkuvaa ja väistämätöntä. Markkinoiden dynamiikka, teknologian kehitys ja yhteiskunnalliset murrokset ovat muuttaneet tapaamme elää, olla ja kuluttaa. Muutosten tiedostaminen ja huomioiminen organisaatioiden omassa toiminnassa auttavat heitä pysymään mukana muutoksessa. Usein organisaatiot kiinnittävät huomionsa liikaa niiden  strategiaan, rakenteisiin ja prosesseihin, mutta jättävät huomioimatta yhden keskeisen tekijän; ihmisen. Todellinen muutos tapahtuu vasta ihmisten toimista.

Inhimillinen ja ihmiskeskeinen muutosjohtaminen ei keskity vain tavoitteiden saavuttavuuteen ja tuottavuuden maksimointiin. Organisaation sydän ja sielu ovat sen ihmisiset. Menestyvän muutoksen takana on henkilöstö, joka tuntee olevansa osa muutosta, ymmärtää sen merkityksen ja tuntee itsensä arvostetuksi koko muutosprosessissa. Organisaation suurin voimavara ja pääoma ovat sen ihmiset. Muutos voi olla teknologista, strategista tai rakenteellista, mutta lopulta se on aina ihmisistä kiinni, miten muutokset toteutuvat.

Inhimillisen muutosjohtamisen kulmakivet

Kuuntele ja kommunikoi: Selkeä ja avoin kommunikaatio auttaa työntekijöitä ymmärtämään muutoksen syyn ja sen tuomat hyödyt. Muutos herättää aina pelkoa ja ahdistusta, mutta kun työntekijät tietävät, mitä odottaa, muutokseen valmistautuminen ja sen omaksuminen helpottuvat.

Osallista: Kun ihmiset tuntevat olevansa osa muutosta, he sitoutuvat siihen paremmin. Järjestä mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa, joissa henkilöstö voi antaa panoksensa muutoksen suunnitteluun.

Tunne ja tunnusta tunteet: Muutos herättää monenlaisia tunteita, kuten pelkoa, ahdistusta, epävarmuutta ja vastustusta. Inhimillinen johtaja tunnistaa nämä tunteet ja tukee tiimiään niiden käsittelyssä.

Tee muutoksista merkityksellistä: Ei riitä, että kerrotaan että mikä muuttuu vaan ihmiset haluavat tietää myös miksi heidän pitäisi muuttua. Perustele, miten muutos palvelee yhteistä hyvää ja auttaa organisaatiota menestymään.

Osaamisen kehittäminen ja tuki: Tarjoa henkilöstölle koulutusta ja lisäresursseja, jotka auttavat heitä mukautumaan uusiin olosuhteisiin. Esihenkilön tuki muutoksessa on äärettömän tärkeää, ettei kukaan jää yksin. Pidä ovi avoinna aina keskustelulle, ajatuksille, ideoille ja mielipiteille.

Inhimillinen muutosjohtaminen ei ole vain uusi, ”pehmeä” tapa johtaa, vaan se on organisaation strateginen valinta. Inhimillisen ja ihmiskeskeisen muutosjohtamisen tavoitteena on luoda ympäristö, jossa jokainen tuntee olevansa arvostettu ja osa suurempaa kokonaisuutta.

Kun henkilöstä tulee kuuluuksi, arvostetuksi ja tuetuksi muutoksessa, he eivät ainoastaan hyväksy muutosta vaan ajavat sitä itsenäisesti eteenpäin ja tekevät siitä onnistuneen. Nyt on oikea aika siirtää fokus pois pelkästään numeroista, suunnitelmista ja rakenteista, kohti syvempää ymmärrystä siitä, mikä saa organisaation todella liikkeelle: sen ihmiset.

Kirjoittaja

Petra Sippola KTT, lakiekonomi, johtamisen lehtori YAMK-tutkinnossa

Ihmiskeskeistä muutosjohtamista käsitellään lisää Tiedolla johtamisen keskuksen Myrskyhankkeen minivalmennuksissa. Lisätietoa myrsky.samk.fi.

“A smooth sea never made a skilled sailor”

Työhyvinvointi heikkenee – aallot kasvavat

Työhyvinvoinnin heikentymistä ei ole saatu pysäytettyä, todetaan Työterveyslaitoksen seurantatutkimuksessa (2023). Työuupumusoireilu on lisääntynyt erityisesti alemman koulutustason työntekijöillä sekä iältään nuoremmilla työntekijöillä. Tutkimustiedon mukaan työuupumus tai kohonnut työuupumisriksi koskee jo joka neljättä alle 36-vuotiasta (Kuokkanen 2023). Ikääntyvä Suomi tarvitsee niin nuoria kuin myös duunareita, jotka voivat hyvin työelämässä ja kokevat, että heillä on voimavaroja työpaikoillaan. Satakunnan ammattikorkeakoulun Merilogistiikan tutkimuskeskuksen SataMieLo-hanke on käsitellyt mielen hyvinvoinnin teemaa paikallisten logistiikkayritysten kanssa alkuvuodesta 2022 lähtien, niin työntekijöiden kuin esihenkilöidenkin näkökulmasta. SataMieLo-konseptiin sisältyy erilaisia tapaamisia, esimerkiksi yrityksille yksilökohtaisia keskustelutilaisuuksia sekä kaikkien toimijoiden yhteisiä verkostoitumistilaisuuksia. Näissä tapaamisissa käsittelemme mielen hyvinvoinnin teemaa työelämässä avoimesti yritysten työntekijöiden ja esihenkilöiden kanssa. Työuupumuksen aiheuttavien tekijöiden tarkasteleminen on yrityksen näkökulmasta tärkeää, mutta yhtä tärkeää on myös mielen hyvinvoinnin johtaminen ja esihenkilöiden ymmärrys aiheen merkityksestä työarjessa. Tässä artikkelissa pohdimme esihenkilöiden johtamisen merkitystä mielen hyvinvoinnin teemassa.

Työturvallisuuslaki muuttuu – olosuhteet säilyvät

Työturvallisuuslaki muuttuu 1.6.2023 työntekijöiden henkilökohtaisten edellytysten huomioon ottamisen osalta sekä korostamalla työnantajan velvollisuutta toteuttaa tarvittaessa työsuojelutoimenpiteitä yksilötasolla sekä varmistamalla, että havaitsemalla tarve ajoissa parannettaisiin työntekijöiden mahdollisuuksia työskennellä pidempään työkykyisenä (Työturvallisuuslaki 2002/738, 8§). Tämän muutoksen tavoitteena on, että mielenterveysriskit sekä työntekijän yksilölliset tarpeet havaitaan ajoissa ja huomioidaan entistä paremmin henkilökohtaiset edellytykset, kuten ikääntyminen. Tämän muutoksen myötä työnantajien vastuu työntekijöidensä työhyvinvoinnista saa uudenlaisen, laaja-alaisemman merkityksen, jossa työntekijä tulee ottaa huomioon psyykkisenä, fyysisenä ja sosiaalisena kokonaisuutena. Samanaikaisesti työnantajat pyrkivät huolehtimaan yrityksensä ja henkilöstönsä toiminnan varmistamisesta näinä haastavina aikoina. Kriisistä toiseen seilaaminen on muuttunut työnantajille arkipäiväksi globaalin pandemian ja energiakriisin myötä. Seuraavaa suvantovaihetta ei kannata jäädä odottamaan, vaan työnantajien tulee huolehtia tärkeimmästään, eli henkilöstöstään, jotka elävät samanlaisissa haastavissa olosuhteissa, niin työssään kuin vapaa-ajallaankin. Sitran Megatrendien (2023) mukaan työntekijänsä kokonaisuutena huomioon ottava työnantaja saa Suomessa tilastollisesti fyysisesti terveen työntekijän ja maailman onnellisimman kansalaisen. YK:n teettämän maailman onnellisuusraportin mukaan suomalaiset ovat jo kuudetta vuotta peräkkäin maailman onnellisin kansa. Samanaikaisesti Suomessa on kuitenkin mielenterveyden ongelmat kasvaneet ja työkyvyttömyyseläkkeistä yli puolet ovat mielenterveysperusteisia. Tämän mielenkiintoisen yhtälön vaikutuksessa meillä kasvaa osaavan mielen hyvinvoinnin johtamisen merkitys. Työntekijöiden tilanne pitää nähdä ja kuulla tässä jopa ristiriitaisessa tilanteessa ja huomioida, millaisessa paineessa Suomessa erityisesti nuoret työntekijät ovat.

SataMieLo-konsepti mielen hyvinvoinnin tukemiseksi – merisäätä ei voi hallita, mutta myrskyssä pitää osata navigoida

Voiko esihenkilö vastata siitä, että hänen työntekijänsä ovat työkykyisiä koko työuransa? Ei voi, mutta esihenkilö voi pyrkiä vaikuttamaan jokaisen työtekijän työkykyyn vaikuttamalla niihin olosuhteisiin, jossa työtä tehdään. Viime aikoina yrityksiä ja esihenkilöitä on koeteltu erilaisissa kriiseissä, mutta nyt olisi paikallaan pysähtyä ja todeta, että tästäkin selvittiin. Yhteisesti ääneen todettu menneisyyden muistelu ja kriiseistä selviämisen huomioiminen toimii organisaation resilienssiä vahvistavasti. Menneisyyden muistelu on tärkeää tulevaisuuden resilienssin kehityksen kannalta. Työelämä on monenlaisessa murroksessa, ja ympärillämme tapahtuvia asioita emme voi hallita. Voimme kuitenkin opetella navigoimaan myrskyissä, jonka jälkeen on tärkeää pysähtyä huomaamaan, miten aallot laskevat ja aurinko paistaa jälleen. Kuten stressikin toimii yksilöä eteenpäin ajavana voimana ollessaan hallittua, hyvää stressiä, toimii vaihtelevassa merisäässä eteneminen yritystä kannattelevasti – kunhan alus pysyy erityisesti johdolla hallussa. Otsikon “A smooth sea never made a skilled sailor” on hyvä ohjenuora esihenkilöille ja johdolle. Kun yrityksen toimintaa halutaan kehittää ja kasvattaa, on turha kuvitella sen tapahtuvan aina aurinkoisessa ja tyynessä säässä. Yhteinen matka, olkoonkin aallokossa ja paineen alla, on yritykselle tärkeää yhteistä resilienssiä kasvattavaa voimaa. Esihenkilöiden tehtävänä on huomioida tämä ja osoittaa se koko henkilöstölle. Yhteiset hyvät kokemukset kasvattavat myös jokaisen työntekijän mielen resilienssiä.

Aallon harjalla – kohti tulevaa

Esihenkilöt, jotka näkevät yrityksensä työntekijät ensisijaisesti ihmisinä, ovat jo edenneet askeleen mielen hyvinvointiin liittyen. Työntekijät tulee osata huomioida kokonaisuuksina, jotka tarvitsevat myös positiivisia hyvinvoinnin kokemuksia. Dufva ja Rekola (2023) huomauttavat, että käsitys yksilön hyvinvoinnista laajenee ja sen rinnalla koetun, elämänlaatuun liittyvän hyvinvoinnin merkitys kasvaa. Yritykset eivät voi huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista palkkaa nostamalla, koska hyvinvointia ei mitata vain rahassa. Hyvinvoinnin lähteinä toimivat myös muut tekijät, kuten kestävät elämäntavat, sosiaaliset suhteet, merkityksellisyyden kokemukset ja mahdollisuus toimia yhteiseksi hyväksi. (Dufva & Rekola 2023.) Tämän huomioon ottava yrityksen johto ja kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin pyrkivät esihenkilöt ovat aallon harjalla – valmiina uudenlaiseen työkulttuuriin, jossa työnantajan vastuu työntekijöidensä hyvinvoinnista on kasvava. Muutos vaatii työtä ja aikaa, mutta näitäkin enemmän mielen hyvinvoinnin huomioon ottaminen vaatii avoimuutta ja ymmärrystä. Tähän me olemme SataMieLossa keskittyneet konseptin luomisessa. Kuten Heinonen (2022) totesi, kitkaton muutos jää muodottomaksi ja tärkeimmät johtamisratkaisut tehdään, kun kitka nousee esiin. Muutoksen edessä muutospolkua ei voi ajatella suoraksi, tutuksi ja turvalliseksi poluksi, vaan yllätyksiä ja epävarmuutta on edessä muutoksen kohdatessa. Muutos kuitenkin mahdollistuu, kun kitka uskalletaan kohdata. Heinonen muistuttaa, että tämä hetki ei ole epämiellyttävin, vaan matkan tärkein kohta. Tätä SataMieLo-konsepti haluaa tuoda mielen hyvinvoinnin teemassa myös esille: kun kiinnitämme enemmän huomiota mielen hyvinvointiin, saattaa esille nousta epämieluisia ja ikäviä asioita. Tätä ei tule kuitenkaan pelätä, koska ne kuuluvat prosessiin ja ovat tarpeellisia matkalla kohti hyvinvoivaa työyhteisöä. Yllätysten ja kitkan esiintyessä tärkeää on toimia ja oppia hetkestä. Työnantajan tulee niin oman etunsa kuin lain puitteissa huolehtia, että jokainen työntekijä otetaan huomioon fyysisenä, psyykkisenä ja sosiaalisena kokonaisuutena, ihminen ihmisenä.

Kirjoittaja Elina Elo, projektitutkija (SAMK)

Lähteet

Dufva, M. & Rekola, S. 2023. Megatrendit 2023. Ymmärrystä yllätysten aikaan. Sitra. s.28Heinonen, O-P. 2022. Kevään korvalla. Länsi-Suomi. Haettu 10.4.23 osoitteesta https://ls24.fi/artikkelit/olli-pekka-heinonen-kevaan-korvalla

Kuokkanen, V. 2023. Paniikkia, unettomia öitä ja hengitys­vaikeuksia – nuoret aikuiset kertovat, millaista uupuneena työskentely on. Haettu 6.4.23 osoitteesta: https://www.hs.fi/talous/art-2000009366506.html

Työterveyslaitos. 2023. Haettu 6.4.2022 osoitteesta: https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/tyohyvinvoinnin-heikentymista-ei-ole-saatu-pysaytettya

Työturvallisuuslaki. Haettu 6.4.2023 osoitteesta: https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738

 

Esihenkilötyö on nykyään vaativaa ja monitahoista ja esihenkilöiden on hallittava monia eri tekijöitä menestyäkseen. Yhä monimutkaisemmat työtehtävät, kansainvälinen liiketoiminta, teknologian nopea kehitys, muuttuva työympäristö, erilaiset työn tekemisen tavat sekä uusien työelämäsukupolvien odotukset ovat esimerkkejä asioista, jotka ovat muuttaneet esihenkilön työtä.

Useat viimeaikaiset selvitykset ovatkin osoittaneet esihenkilöiden osaamisessa monenlaista puutetta, joka ei yllä olevaa muutoslistaa lukiessa liene kenelläkään yllätys. Puutteet osaamisessa liittyvät esimerkiksi viestintään, päätöksentekoon, johtamistyyliin ja muutosjohtamisen taitoihin. Yhtenä varteenotettavana kotimaisena selvityksenä, jossa käy ilmi johtamisosaamisen puute, voisin mainita Työ2030, Suomen Nuorkauppakamarin ja Työterveyslaitoksen yhteisen Johtajuusbarometrin (2022), jossa vastaajina toimivat alle 40-vuotiaan työntekijät. Selvitys nostaa esiin monia työelämän kipukohtia, sillä jopa 90% vastaajista on kokenut työurallaan huonoa johtamista.

Myös esihenkilöiden kokemus työn kuormittuneisuudesta on viime vuosina lisääntynyt, joka käy ilmi muun muassa Miten Suomi voi -tutkimushankkeen tuloksista (Työterveyslaitos 9/22 ja 3/23). Tulosten mukaan johtoasemassa olevien työuupumusoireilu ja krooninen työväsymys ovat selkeästi lisääntyneet. On siis selvää, että esihenkilöasemassa olevat tarvitsevat työhönsä kaiken mahdollisen tuen.

Esihenkilö tarvitsee työhönsä monenlaista tukea

Menestyäkseen ja voidakseen hyvin työssään esihenkilöiden on saatava jatkuvasti tukea, koulutusta ja erilaisia kehittämismahdollisuuksia sekä kollegoiltaan että ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Yksi keino esihenkilön ammatillisen kehittymisen ja ihmisenä kasvamisen välineenä voidaan pitää mentorointia, joka ilmiönä on nostanut voimakkaasti päätään suomalaisessa työelämäkeskusteluissa viimeisten vuosien aikana. Erilaisia mentorointiohjelmia on olemassa jo useita, niin organisaation sisäisiä kuin kaikille avoimia ohjelmia.

Mentorointi tarjoaa esimiehille merkittäviä hyötyjä, sillä se tarjoaa mahdollisuuden ajatusten reflektointiin erikseen sille varattuna ajankohtana. Johtajat ovat usein valtavien paineiden keskellä ja tällaisissa tilanteissa omien ajatusten ääreen pysähtyminen ohjatusti tuo usein uusia oivalluksia erilaisiin tilanteisiin sekä omaan ajatteluun, käyttäytymiseen ja tunteisiin liittyen.  Mentorit toimivat luottamuksellisissa tapaamisissa keskustelukumppaneina, jotka tuovat esihenkilöille uusia vaihtoehtoja ja näkökulmia omaa osaamistaan hyödyntäen.

Yhteisellä sparrailulla kohti parempaa johtajuutta

Mentoroinnilla tarkoitetaan aktiivista vuorovaikutus- ja yhteistyösuhdetta, jossa tavoitteena on edistää mentoroitavana olevan henkilön eli aktorin osaamista ja ammatillista kasvua. Mentorointi on yhteisöllinen prosessi, jossa jo olemassa olevaa osaamista hyödynnetään ja jalostetaan yhteisen vuorovaikutusprosessin avulla henkilöltä toiselle.

Parhaimmillaan mentorointi on syvällinen matka omaan ajatteluun ja omaan itsetuntemukseen. Juuri tällaiselle ajattelun prosessille on esihenkilöiden kohdalla tarvetta, sillä vain itsetuntemuksen kautta esihenkilöillä on mahdollisuus kehittyä muiden ihmisten johtamisessa. Itsetuntemuksen lisääntyminen taas auttaa esihenkilöitä ymmärtämään omia vahvuuksiaan ja heikkouksiaan sekä tunnistamaan omia käyttäytymismallejaan. Kun esihenkilö tuntee itsensä paremmin, hän voi kehittää johtamistaitojaan ja vahvistaa johtajuuttaan. Tämä taas näkyy työntekijöiden kokemuksena paremmasta johtajuudesta.

Teksti: Jonna Koivisto, KM, johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, Certified Business Coach (BCI), Mentori (Suomen Mentorit ry,  Mother in Business-verkosto)

Nykyinen työelämä rikkoo meidät. Monen aivot käyvät ylikierroksilla haitallisella tavalla. 8 tehokasta tuntia työtä ovat aivotutkija Mona Moisalan mukaan harhainen tavoite. Ärsykkeiden tulva stressaa ja rapauttaa kykymme keskittyä. Kun työ keskeytyy, kestää peräti 20 min saada ajatuksesta kiinni uudelleen. Työelämä tuntuu unohtaneen aivojemme – tärkeimmän työkalumme – hyvinvoinnin. Pitkällä aikavälillä aivojemme jaksaminen yksinkertaisesti loppuu. (Helsingin Sanomat, 2022, 2020)

Aivot tarvitsevat työpäivän aikana palauttavia hetkiä. Taukoja olisi hyvä pitää puolentoista- kahden tunnin välein. Aivomme eivät ole tottuneet siihen informaatio- ja ärsykemäärään, joka meitä nykyään ympäröi. Elämme huomattavasti hälyisemmässä ympäristössä kuin mihin aivomme on luotu. Tämä näyttäytyy ja tuntuu työpäivän jälkeen väsymyksenä. Krooninen stressi ja väsymys muuttavat aivojemme fysiologiaa sekä heikentää hienomotoriikkaamme. (Helsingin Sanomat 2020)

Ihminen voi selviytyä ajoittain suurestakin työmäärästä, jos hän tuntee pystyvänsä vaikuttamaan kuormitukseen ja hallitsevansa sitä. Moni kuitenkin kokee, että suuri osa työpäivistä kuluu kaikenlaisten pienten asioiden hoitamiseen, ärsykkeisiin ja keskeytyksiin. Keskeytyminen on erityisen haitallista työn flow-tilassa, koska siihen on vaikea orientoitua uudestaan. Aivotutkia Mona Moisala, suosittaa listaamaan jokaiselle päivälle muutaman tärkeimmän työtehtävän. Tehtävät kannattaa priorisoida ja hoitaa yksi kerrallaan. Myös isompien projektien pilkkominen pienemmiksi osatehtäviksi tehostaa työntekoa. Moisala ehdottaa, että työntekijät saisivat itse järjestellä omia työolojaan.  (Helsingin Sanomat 2022)

Suomalainen markkinointiyritys Unfair Lean Marketing on kehittänyt 4 + 1 työviikon vastaiskuna Quiet Quitting-ilmiölle. Kummassakin on kyse työn kuormittavuuden vähentämisestä. 4+1 työviikossa toimintatavat tuuletetaan yrityksessä kokonaisvaltaisesti niin, että yksilön lisäksi siitä hyötyy koko työyhteisö.

Asiantuntijatyössä haasteena on keskeytysten määrä ja palautuminen työstä on entistä vaikeampaa. Suurin kuormittavuus syntyy useista päivän palavereista, työn keskeytyksistä, hektisyydestä, työpäivän sirpaleisuudesta sekä useista pikaviestimien käytöstä. Esimerkiksi Unfair-yrityksessä huomattiin, ettei aikaa jää enää keskittymistä vaativalle luovalle työlle. Digitaalisuuden myötä myös työn kuormituksen tuntu oli kasvanut, koska yrityksessä oli niin monta digitaalista ohjelmaa käytössä yhtä aikaa.

Työn yksilöllinen muokkaaminen voidaan ymmärtää toimintana, jolla työntekijä oma-aloitteisesti ylläpitää ja lisää työn imuaan. Samalla hän vähentää työhön leipääntymisen ja työssä uupumisen riskiä lisäämällä työssään tarvittavia voimavaroja ja voimaannuttavia vaatimuksia tai vähentämällä työnsä haitallisia vaatimuksia. Asiantuntijatehtävissä työn tuunaamiseen on paremmat mahdollisuudet kuin tiukkaan rajatuissa ja valvotuissa tehtävissä. Oman työn tuunaamisessa työntekijä käyttää aktiivisesti hyväkseen mahdollisuutensa päättää itse, miten työtään toteuttaa ja miten voi lisätä omaa työn imuaan. Työn tuunaamisessa työntekijä hyödyntää työssään ja työyhteisössään olevat erilaiset voimavarojen ja vaatimusten rakennuspalikoita kuten muita ihmisiä, tehtäviä, vastuita, teknisiä välineitä ja muita materiaaleja. Näiden avulla työntekijä voi tehdä työstään innostavan itselleen. Työn tuunaamisen tavoitteena on luoda työntekijälle entistä mielekkäämpi ja vahvempi ammatillinen identiteetti, inhimillisen kanssakäymisen lisääminen tai vaikka palkitsevan ja myönteisen vuorovaikutuksen kehittyminen työyhteisössä. (Hakanen 2011)

Työhyvinvointi ei koostu ainoastaan siitä, että vähennetään kiirettä ja työn määrää. Työn tuunaaminen voi tapahtua myös osaamisen lisäämisellä, uusilla työtehtävillä tai muulla työtä uudistavalla tavalla. Palveleva esihenkilö ja henkilöstön hyvinvoinnista ja motivaatiosta huolehtiva organisaatiokulttuuri luovat edellytyksen työn omaehtoiseen muokkaamiseen. Tavoitteiden, vastuiden ja rajojen selkiyttämisen jälkeen työntekijöille annetaan riittävästi itsenäisyyttä parhaiden työtapojen ja uusien ideoiden löytämiseksi ja saamiseksi käyttöön. Tähän tarvitaan kuitenkin luottamusta organisaatiotasolla. Se, että työntekijä arvostaa omaa työtään ja kokee sen tulevan yhteisössä arvostetuksi, kannustaa työn yksilöllistä muokkaamista. Lisäksi uudistushakuinen ja myönteinen työyhteisökulttuuri tukee työn yksilöllistä muokkaamista. Työn tuunaamisessa on usein kyse työn arkea koskevista innovatiivisista ratkaisuista, jotka ovat usein yksilöllisiä. (Hakanen 2011)

Toimintatapojen tuunaamisella voidaan vähentää työpäivien rikkonaisuutta, voimistaa työn imua ja vahvistaa henkilöstön jaksamista. Esimerkiksi pienillä muutoksilla Unfairissa saatiin arkeen aikaa oppimiselle, kehittämiselle ja palautumiselle. 4+1-työviikkoa on vähentänyt työntekijöiden stressin tunnetta, edistänyt palautumista ja lisännyt mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä. Malli edistää myös toisen ajan arvostamista ja esimerkiksi kaikki palaverit järjestetään niin, että niiden suunta ja merkitys on mietitty etukäteen valmiiksi. (Unfair 2023, Hakanen 2011)

Työn omatoiminen tuunaaminen ei voi kuitenkaan ratkaista kaikkia suomalaisen työelämän ja työhyvinvoinnin haasteita. Kun työyhteisössä vallitsee luottamuksen, avoimen kommunikaation, reiluuden ja yhteisvastuun ilmapiiri, todennäköisyys organisaatiolle haitallisen työn muokkaamiselle on vähäinen. Työn tuunaaminen on työn imua kokevalle keino ylläpitää innostusta. (Hakanen, 2011)

Ihmisten jaksaminen on kovilla ärsykkeiden täyttämässä arjessa. Monen työviikko on pirstaleinen ja palautuminen työstä on yhä vaikeampaa. Rikkonainen työflow vaikuttaa suoraan myös työntekijöiden motivaatioon. Jotta voisimme oppia ja luoda uutta töissä, sille pitää myös antaa aikaa. Oppiminen on tärkeää työn kehittymisen kannalta mutta työn ohella oppiminen on haastavaa. Kun on vapautta tehdä niitä asioita, joista nauttii, palautuminen työstä helpottuu. Kun annetaan mahdollisuus ja varataan aikaa työn teolle, syntyy kuin itsestään myös uusia ideoita. Tämä lisää myös oman työn hallintaa ja autonomian tunnetta, joka mahdollistaa vapaampaa työskentelyä. On myös tärkeää, että luottamus on koko ajan läsnä. Jokainen meistä voi luoda arkeensa pieniä rutiineja, jotka parantavat arjen työn imua sekä aivojemme hyvinvointia.

Kirjoittaja Petra Sippola, KTT, johtamisen lehtori

Lähteet

Hakanen, J. 2011. Työn imu. Työterveyslaitos.

Helsingin Sanomat. 2022. Monen aivot käyvät ylikierroksilla haitallisella tavalla – Aivotutkijat listasivat kymmenen tekoa, jotka saavat aivot voimaan paremmin. Monen aivot käyvät ylikierroksilla haitallisella tavalla – Aivotutkijat listasivat kymmenen tekoa, jotka saavat aivot voimaan paremmin – Hyvinvointi | HS.fi

Helsingin Sanomat. 2020. Kahdeksan tehokasta tuntia on harhainen tavoite – Mona Moisala on aivoinfarktin kokenut aivotutkija, ja hänen mukaansa nykyinen työelämä on rikkomassa meidät. Kahdeksan tehokasta tuntia on harhainen tavoite – Mona Moisala on aivoinfarktin kokenut aivotutkija, ja hänen mukaansa nykyinen työelämä on rikkomassa meidät – Tiede | HS.fi

Unfair Lean Marketing. 2023. 4+1 työviikko; epäreilun hyvää työarkea 4+1-työviikko: epäreilun hyvää työarkea | Unfair Lean Marketing 

Muutama vuosi sitten julkaistiin tutkimus, jonka mukaan joka kolmas johtaja kärsii yksinäisyydestä. (MPS 2020) Myös johtajien henkilökohtainen kokemuspuhe vahvistaa tämän havainnon. Tartumme aiheeseen nyt, sillä kuluneella viikolla vietettiin ystävänpäivää, ja LinkedIn täyttyi työkavereiden välittävistä ja huomioivista sanoista toisilleen. Mutta käsi sydämelle – kuinka moni lähetti tervehdyksen yksikkönsä johtajalle tai lähiesimiehelleen? 

Johtajat kokevat paineita vaatimuksista ja vastuusta 

Moni johtaja pelkää epäonnistumista ja yrittää jatkuvasti osoittaa osaamistaan ja pärjäämistään muille. Tilannetta pahentaa herkästi se, että samankaltaista työtä tekeviltä johtajilta tai omilta johdettavilta saa harvemmin positiivista palautetta. Sen sijaan negatiivista palautetta johtaja saa tarpeettomankin usein, sillä syyttävä sormi on useimmiten helpompi siirtää itsestä poispäin. Johtaja tulee herkästi myös ”suljetuksi ulos” erilaisista työyhteisön epämuodollisimmista tapaamisista, kuten kollegoiden keskinäisistä virtuaalilounasta tai -kahveista. Nämä seikat yhdessä lisäävät johtajan kokemusta ulkopuolisuudesta.  

Johtaja saa etsiä syitä yksinäisyyteen myös itsestään, sillä moni hyväksyy mukisematta johtajan rooliin liitetyn yksinäisyyden. Puheet siitä, miten johtaja ei saa olla ”alaistensa kaveri” ovat omiaan syventämään rooliin liitettyä yksinäisyyden olettamusta. Uudelle, ensimmäistä kertaa työurallaan johtajaksi nousevalle henkilölle isku vasten kasvoja saattaakin olla kova, sillä työyhteisön jäsenten käytös muuttuu herkästi suljetummaksi johtajan liittyessä seuraan.  

Kokemus yksinäisyydestä vaikuttaa työhyvinvointiin 

Yksinäisyyden kokemus vaikuttaa suoraan johtajien työhyvinvoinnin tilaan. Mitä vähemmän yksinäisyyttä, sitä parempaa johtajien työhyvinvointi on – ja vastaavasti toisinpäin. Parantunut työhyvinvointi taas vaikuttaa suoraan johtajien omaan jaksamiseen esimerkiksi parantamalla palautumista ja unen laatua sekä laajentamalla ajattelua erilaisista näkökulmista. Tätä havaintoa vahvistaa myös vilkaisu Maslowin tarvehierarkian portaisiin, jossa korkeamman tasoisten älyllisyyden tarpeiden toteutuminen edellyttää läheisyyttä ja arvostusta.  

Työpaikalla on tärkeä merkitys suomalaisten sosiaalisuudelle ja monille työpaikka on avannut koko elämän kestäviä ystävyyssuhteita.  Työpaikat ovat tärkeitä kohtaamispaikkoja myös johtajille. TYÖELÄMÄ2030-ohjelmassa on selvitetty työtoveruuden merkitystä työyhteisöissä. Selvityksessä todettiin, että työtoveruudesta alkaa lähes 30 % aikuisiän kaverisuhteista. Työkaveruus vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta. Hyvän työkaverin tärkeimmät ominaisuudet ovat reiluus ja kommunikaatiotaidot. Työkavereilta voi myös oppia uutta ja he tuovat iloa arkeen. Työkavereilla on todettu olevan merkittävä vaikutus työhyvinvointiin. Työkaveruuden ohella koko työyhteisöllä on keskeinen merkitys hyvinvoinnille ja parhaimmillaan hyvä työyhteisö on tärkeä voimavara. 

Ihannetilanteessa johtaja otettaisiin mukaan työyhteisön toimintaan tasavertaisena toimijana, työkaverina. Johtaja voi vaikuttaa tilanteeseen myös itse, sillä tutkimusten mukaan esimerkiksi valmentavan johtamistyylin käyttö vähentää huolia ja yksinäisyyden kokemusta. Valmentava johtamisote antaa tilaa johdettavien omalle ajattelulle, johtajan fokuksen siirtyessä haastamaan ja innostamaan työntekijää. Tämä tekee johtajasta myös helposti lähestyttävämmän, sillä työntekijän ei tarvitse pelätä erilaisten ajatusten ja ideoiden esiin nostamista.  

Yksinäisyydestä voi myös oppia 

Yksinäisyyden kokemus voi tuoda johtajalle monenlaista harmia. Selviytyäkseen jokaisen johtajan on hyvä vahvistaa taitojaan, jotka auttavat häntä selviytymään yksinäisyyden kanssa. Tärkeintä on tunnistaa ja hyväksyä omaan työrooliin liittyvää yksinäisyyttä, sillä se tulee olemaan aina osa johtajan työtä ja johtajaksi kasvamisen polkua. Yksinäisyyden kokemuksiin liittyvän itsereflektoinnin kautta johtajan on myös mahdollista löytää uusia avaimia henkilökohtaiseen kasvuun ja kehittymiseen. Tunnetta yksinäisyydestä ei siis kannata mitätöidä, vaan käyttää sitä oppina uuteen. Lisäksi johtajan on tärkeää huolehtia ihmissuhteistaan toisiin johtajiin ja ulkoisiin sidosryhmiin, ja mikä tärkeintä – muistaa, että työ ei ole koko elämä.  

Teksti:  

Jonna Koivisto, Johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, KM, Certified Business Coach (BCI), Mentori, Suomen Mentorit ry 

Petra Sippola, KTT, lakiekonomi, johtamisen lehtori, Certified Business Coach (BCI), valmentaja & yrittäjä 

Lähteet:  

MPS 2020. Mikä huolettaa – johtaja? Kyselytutkimus. 

TYÖELÄMÄ2030-ohjelma. Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma. TYÖ2030 – Maailman paras työelämä tehdään yhdessä. (ttl.fi)