Tekijä: Petra Sippola

Tekoälyn rooli johtamisessa on nyt ajankohtaisempi kuin koskaan. Tekoälyllä on potentiaali mullistaa johtamisen tapoja ja tukea päätöksentekoa monin merkittävin tavoin. Tekoälyä voi hyödyntää johtamisessa ja esihenkilötyössä, analysoimalla ja oivaltamalla datasta nousevia asioita, hyödyntämällä ennakoivaa analytiikkaa, automatisoimalla ja priorisoimalla työtehtäviä, vähentämällä inhimillisiin ennakkoluuloihin liittyviä vääristymiä, reaaliaikaisella päätöksentuella sekä saamalla tukea työhyvinvoinnin parantamiseen.

Nykyajan organisaatiot tuottavat ja keräävät enemmän dataa kuin koskaan aikaisemmin. Tekoälyn avulla tästä datasta saadaan irti merkityksellistä tietoa, jota voidaan hyödyntää myös johtamisessa ja esihenkilötyössä. Markkinoiden, teknologian ja yhteiskunnan nopea muutos tekee päätöksenteosta yhä monimutkaisempaa. Tekoäly auttaa johtajia ja esihenkilöitä navigoimaan tässä monimutkaisessa, muutosten maailmassa.

Tekoäly voi käsitellä ja analysoida suuria määriä dataa nopeasti, tarjoten johtajille ja esihenkilöille syvällisiä oivalluksia ja suosituksia organisaatioiden arjesta. Näin johtaminen on todellista tiedolla johtamista, joka perustuu oikeaan tietoon, ei pelkkiin arvauksiin tai vaistoihin. Tekoäly osaa ennustaa myös tulevia trendejä ja haasteita analysoimalla aikaisemmin kerättyä dataa ja tunnistamalla toistuvia kuvioita. Ennakoiva analytiikka auttaakin johtajia valmistautumaan tulevaisuuden haasteisiin ja mahdollisuuksiin ajoissa.

Yritysten ja organisaatioiden välinen kilpailu on tiukentunut ja organisaatioiden on reagoitava nopeasti muutoksiin. Tekoäly voikin tarjota reaaliaikaisia oivalluksia ja suosituksia, jotka auttavat organisaatioita toimimaan ketterästi, muuttuvassa maailmassa. Kun organisaatioiden rutiinitehtävät automatisoidaan, työntekijät voivat keskittyä luovaan ajatteluun, ongelmanratkaisuun ja muihin, arvoa tuottavaan tai kriittistä ajattelua vaativiin tehtäviin. Tekoäly tarjoaa objektiivisia analyysejä ja suosituksia ja vähentää inhimillisiin ennakkoluuloihin ja vääristymiin perustuvia päätöksiä. Tekoälyn avulla johtajat saavat työstään reaaliaikaista palautetta ja päätöksentekotietoa, joka perustuu jatkuvaan datan keräämiseen ja sen analysointiin.

Tekoälyä voi hyödyntää johtamisen lisäksi yleisimmin työyhteisöissä. Jokaisen työyhteisön jäsenen työtehtäviä voidaan automatisoida ja uudelleen järjestellä niin, että työntekijöillä on enemmän aikaa ja resursseja keskittyä monimutkaisempiin ja arvoa tuottaviin tehtäviin. Tekoälypohjaiset oppimisjärjestelmät voivat räätälöidä koulutusta ja kehitystä kunkin yksilön tarpeiden mukaan, edistäen samalla jatkuvaa ammatillista kasvua. Lisäksi tekoäly voi auttaa tunnistamaan kunkin työntekijän yksilöllisiä tarpeita ja mieltymyksiä, mikä mahdollistaa työympäristön ja -prosessien mukauttamisen työntekijöiden hyvinvoinnin ja tuottavuuden maksimoimiseksi.

Myös esihenkilön hyvinvointi heijastuu usein siihen, miten hän johtaa omaa organisaatiota tai tiimiään. Hyvinvoiva esihenkilö on usein empaattisempi, kuunteleva ja ratkaisukeskeinen ja hänellä on aikaa kuunnella myös työntekijöitään.  Kun tekoäly ja esihenkilön hyvinvointi yhdistetään, työyhteisöissä syntyy uusia, dynaamisia muutoksia.

Tekoäly voikin tukea esihenkilön ja koko työyhteisön hyvinvointia tarjoamalla työkaluja työhyvinvointiin, optimoida toimintatapojaan ja edistää työntekijöiden ja johdon välistä vuorovaikutusta. Tekoälyn avulla voidaan myös seurata ja edistää työyhteisön hyvinvointia auttamalla esihenkilöitä ymmärtämään syvemmin tiiminsä tarpeita ja haasteita.

Tekoälyä voidaan hyödyntää analysoimaan dataa, joka liittyy työntekijöiden käyttäytymiseen, suorituskykyyn ja hyvinvointiin. Tiedon perusteella voidaan tunnistaa riskitekijöitä, kuten työuupumuksen merkkejä ja toteuttaa niihin kohdistettuja toimenpiteitä ajoissa. Automatisoimalla rutiinitehtävät vähennetään työntekijöiden kuormitusta ja stressiä. Kun työntekijät voivat keskittyä strategisempiin ja arvoa tuottaviin tehtäviin, se parantaa myös työtyytyväisyyttä.

Tekoälypohjaiset järjestelmät voivat myös tunnistaa yksilöllisiä tarpeita ja tarjota räätälöityä tukea työntekijöille. Tekoäly voi esimerkiksi suositella koulutuksia tai työkaluja, jotka vastaavat yksilön kehitystarpeisiin tai auttavat hallitsemaan stressiä.

Tekoälyteknologiat ovat saavutettavissa ja melko edullisia useimmille organisaatioille, mikä tekee niiden käytön laajentamisesta myös houkuttelevampaa. Organisaatioiden on oltava valmiita hyödyntämään tekoälyn tarjoamia mahdollisuuksia ja sopeutumaan jatkuvasti muuttuvaan toimintaympäristöön.

Vaikka tekoälyllä on valtava potentiaali johtamisen ja työhyvinvoinnin tukemiseen, on tärkeä muistaa, että se on vain työkalu. Ihmisten välinen vuorovaikutus, empatia ja inhimillisyys ovat korvaamattomia työyhteisön hyvinvoinnissa. Tekoäly voi kuitenkin tarjota arvokkaita oivalluksia ja työkaluja, joiden avulla voidaan luoda entistä parempia ja hyvinvoivia työyhteisöjä.

Kirjoittaja

Petra Sippola, KTT, johtamisen lehtori, AmO

Muutos on jatkuvaa ja väistämätöntä. Markkinoiden dynamiikka, teknologian kehitys ja yhteiskunnalliset murrokset ovat muuttaneet tapaamme elää, olla ja kuluttaa. Muutosten tiedostaminen ja huomioiminen organisaatioiden omassa toiminnassa auttavat heitä pysymään mukana muutoksessa. Usein organisaatiot kiinnittävät huomionsa liikaa niiden  strategiaan, rakenteisiin ja prosesseihin, mutta jättävät huomioimatta yhden keskeisen tekijän; ihmisen. Todellinen muutos tapahtuu vasta ihmisten toimista.

Inhimillinen ja ihmiskeskeinen muutosjohtaminen ei keskity vain tavoitteiden saavuttavuuteen ja tuottavuuden maksimointiin. Organisaation sydän ja sielu ovat sen ihmisiset. Menestyvän muutoksen takana on henkilöstö, joka tuntee olevansa osa muutosta, ymmärtää sen merkityksen ja tuntee itsensä arvostetuksi koko muutosprosessissa. Organisaation suurin voimavara ja pääoma ovat sen ihmiset. Muutos voi olla teknologista, strategista tai rakenteellista, mutta lopulta se on aina ihmisistä kiinni, miten muutokset toteutuvat.

Inhimillisen muutosjohtamisen kulmakivet

Kuuntele ja kommunikoi: Selkeä ja avoin kommunikaatio auttaa työntekijöitä ymmärtämään muutoksen syyn ja sen tuomat hyödyt. Muutos herättää aina pelkoa ja ahdistusta, mutta kun työntekijät tietävät, mitä odottaa, muutokseen valmistautuminen ja sen omaksuminen helpottuvat.

Osallista: Kun ihmiset tuntevat olevansa osa muutosta, he sitoutuvat siihen paremmin. Järjestä mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa, joissa henkilöstö voi antaa panoksensa muutoksen suunnitteluun.

Tunne ja tunnusta tunteet: Muutos herättää monenlaisia tunteita, kuten pelkoa, ahdistusta, epävarmuutta ja vastustusta. Inhimillinen johtaja tunnistaa nämä tunteet ja tukee tiimiään niiden käsittelyssä.

Tee muutoksista merkityksellistä: Ei riitä, että kerrotaan että mikä muuttuu vaan ihmiset haluavat tietää myös miksi heidän pitäisi muuttua. Perustele, miten muutos palvelee yhteistä hyvää ja auttaa organisaatiota menestymään.

Osaamisen kehittäminen ja tuki: Tarjoa henkilöstölle koulutusta ja lisäresursseja, jotka auttavat heitä mukautumaan uusiin olosuhteisiin. Esihenkilön tuki muutoksessa on äärettömän tärkeää, ettei kukaan jää yksin. Pidä ovi avoinna aina keskustelulle, ajatuksille, ideoille ja mielipiteille.

Inhimillinen muutosjohtaminen ei ole vain uusi, ”pehmeä” tapa johtaa, vaan se on organisaation strateginen valinta. Inhimillisen ja ihmiskeskeisen muutosjohtamisen tavoitteena on luoda ympäristö, jossa jokainen tuntee olevansa arvostettu ja osa suurempaa kokonaisuutta.

Kun henkilöstä tulee kuuluuksi, arvostetuksi ja tuetuksi muutoksessa, he eivät ainoastaan hyväksy muutosta vaan ajavat sitä itsenäisesti eteenpäin ja tekevät siitä onnistuneen. Nyt on oikea aika siirtää fokus pois pelkästään numeroista, suunnitelmista ja rakenteista, kohti syvempää ymmärrystä siitä, mikä saa organisaation todella liikkeelle: sen ihmiset.

Kirjoittaja

Petra Sippola KTT, lakiekonomi, johtamisen lehtori YAMK-tutkinnossa

Ihmiskeskeistä muutosjohtamista käsitellään lisää Tiedolla johtamisen keskuksen Myrskyhankkeen minivalmennuksissa. Lisätietoa myrsky.samk.fi.

Nykyinen työelämä rikkoo meidät. Monen aivot käyvät ylikierroksilla haitallisella tavalla. 8 tehokasta tuntia työtä ovat aivotutkija Mona Moisalan mukaan harhainen tavoite. Ärsykkeiden tulva stressaa ja rapauttaa kykymme keskittyä. Kun työ keskeytyy, kestää peräti 20 min saada ajatuksesta kiinni uudelleen. Työelämä tuntuu unohtaneen aivojemme – tärkeimmän työkalumme – hyvinvoinnin. Pitkällä aikavälillä aivojemme jaksaminen yksinkertaisesti loppuu. (Helsingin Sanomat, 2022, 2020)

Aivot tarvitsevat työpäivän aikana palauttavia hetkiä. Taukoja olisi hyvä pitää puolentoista- kahden tunnin välein. Aivomme eivät ole tottuneet siihen informaatio- ja ärsykemäärään, joka meitä nykyään ympäröi. Elämme huomattavasti hälyisemmässä ympäristössä kuin mihin aivomme on luotu. Tämä näyttäytyy ja tuntuu työpäivän jälkeen väsymyksenä. Krooninen stressi ja väsymys muuttavat aivojemme fysiologiaa sekä heikentää hienomotoriikkaamme. (Helsingin Sanomat 2020)

Ihminen voi selviytyä ajoittain suurestakin työmäärästä, jos hän tuntee pystyvänsä vaikuttamaan kuormitukseen ja hallitsevansa sitä. Moni kuitenkin kokee, että suuri osa työpäivistä kuluu kaikenlaisten pienten asioiden hoitamiseen, ärsykkeisiin ja keskeytyksiin. Keskeytyminen on erityisen haitallista työn flow-tilassa, koska siihen on vaikea orientoitua uudestaan. Aivotutkia Mona Moisala, suosittaa listaamaan jokaiselle päivälle muutaman tärkeimmän työtehtävän. Tehtävät kannattaa priorisoida ja hoitaa yksi kerrallaan. Myös isompien projektien pilkkominen pienemmiksi osatehtäviksi tehostaa työntekoa. Moisala ehdottaa, että työntekijät saisivat itse järjestellä omia työolojaan.  (Helsingin Sanomat 2022)

Suomalainen markkinointiyritys Unfair Lean Marketing on kehittänyt 4 + 1 työviikon vastaiskuna Quiet Quitting-ilmiölle. Kummassakin on kyse työn kuormittavuuden vähentämisestä. 4+1 työviikossa toimintatavat tuuletetaan yrityksessä kokonaisvaltaisesti niin, että yksilön lisäksi siitä hyötyy koko työyhteisö.

Asiantuntijatyössä haasteena on keskeytysten määrä ja palautuminen työstä on entistä vaikeampaa. Suurin kuormittavuus syntyy useista päivän palavereista, työn keskeytyksistä, hektisyydestä, työpäivän sirpaleisuudesta sekä useista pikaviestimien käytöstä. Esimerkiksi Unfair-yrityksessä huomattiin, ettei aikaa jää enää keskittymistä vaativalle luovalle työlle. Digitaalisuuden myötä myös työn kuormituksen tuntu oli kasvanut, koska yrityksessä oli niin monta digitaalista ohjelmaa käytössä yhtä aikaa.

Työn yksilöllinen muokkaaminen voidaan ymmärtää toimintana, jolla työntekijä oma-aloitteisesti ylläpitää ja lisää työn imuaan. Samalla hän vähentää työhön leipääntymisen ja työssä uupumisen riskiä lisäämällä työssään tarvittavia voimavaroja ja voimaannuttavia vaatimuksia tai vähentämällä työnsä haitallisia vaatimuksia. Asiantuntijatehtävissä työn tuunaamiseen on paremmat mahdollisuudet kuin tiukkaan rajatuissa ja valvotuissa tehtävissä. Oman työn tuunaamisessa työntekijä käyttää aktiivisesti hyväkseen mahdollisuutensa päättää itse, miten työtään toteuttaa ja miten voi lisätä omaa työn imuaan. Työn tuunaamisessa työntekijä hyödyntää työssään ja työyhteisössään olevat erilaiset voimavarojen ja vaatimusten rakennuspalikoita kuten muita ihmisiä, tehtäviä, vastuita, teknisiä välineitä ja muita materiaaleja. Näiden avulla työntekijä voi tehdä työstään innostavan itselleen. Työn tuunaamisen tavoitteena on luoda työntekijälle entistä mielekkäämpi ja vahvempi ammatillinen identiteetti, inhimillisen kanssakäymisen lisääminen tai vaikka palkitsevan ja myönteisen vuorovaikutuksen kehittyminen työyhteisössä. (Hakanen 2011)

Työhyvinvointi ei koostu ainoastaan siitä, että vähennetään kiirettä ja työn määrää. Työn tuunaaminen voi tapahtua myös osaamisen lisäämisellä, uusilla työtehtävillä tai muulla työtä uudistavalla tavalla. Palveleva esihenkilö ja henkilöstön hyvinvoinnista ja motivaatiosta huolehtiva organisaatiokulttuuri luovat edellytyksen työn omaehtoiseen muokkaamiseen. Tavoitteiden, vastuiden ja rajojen selkiyttämisen jälkeen työntekijöille annetaan riittävästi itsenäisyyttä parhaiden työtapojen ja uusien ideoiden löytämiseksi ja saamiseksi käyttöön. Tähän tarvitaan kuitenkin luottamusta organisaatiotasolla. Se, että työntekijä arvostaa omaa työtään ja kokee sen tulevan yhteisössä arvostetuksi, kannustaa työn yksilöllistä muokkaamista. Lisäksi uudistushakuinen ja myönteinen työyhteisökulttuuri tukee työn yksilöllistä muokkaamista. Työn tuunaamisessa on usein kyse työn arkea koskevista innovatiivisista ratkaisuista, jotka ovat usein yksilöllisiä. (Hakanen 2011)

Toimintatapojen tuunaamisella voidaan vähentää työpäivien rikkonaisuutta, voimistaa työn imua ja vahvistaa henkilöstön jaksamista. Esimerkiksi pienillä muutoksilla Unfairissa saatiin arkeen aikaa oppimiselle, kehittämiselle ja palautumiselle. 4+1-työviikkoa on vähentänyt työntekijöiden stressin tunnetta, edistänyt palautumista ja lisännyt mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä. Malli edistää myös toisen ajan arvostamista ja esimerkiksi kaikki palaverit järjestetään niin, että niiden suunta ja merkitys on mietitty etukäteen valmiiksi. (Unfair 2023, Hakanen 2011)

Työn omatoiminen tuunaaminen ei voi kuitenkaan ratkaista kaikkia suomalaisen työelämän ja työhyvinvoinnin haasteita. Kun työyhteisössä vallitsee luottamuksen, avoimen kommunikaation, reiluuden ja yhteisvastuun ilmapiiri, todennäköisyys organisaatiolle haitallisen työn muokkaamiselle on vähäinen. Työn tuunaaminen on työn imua kokevalle keino ylläpitää innostusta. (Hakanen, 2011)

Ihmisten jaksaminen on kovilla ärsykkeiden täyttämässä arjessa. Monen työviikko on pirstaleinen ja palautuminen työstä on yhä vaikeampaa. Rikkonainen työflow vaikuttaa suoraan myös työntekijöiden motivaatioon. Jotta voisimme oppia ja luoda uutta töissä, sille pitää myös antaa aikaa. Oppiminen on tärkeää työn kehittymisen kannalta mutta työn ohella oppiminen on haastavaa. Kun on vapautta tehdä niitä asioita, joista nauttii, palautuminen työstä helpottuu. Kun annetaan mahdollisuus ja varataan aikaa työn teolle, syntyy kuin itsestään myös uusia ideoita. Tämä lisää myös oman työn hallintaa ja autonomian tunnetta, joka mahdollistaa vapaampaa työskentelyä. On myös tärkeää, että luottamus on koko ajan läsnä. Jokainen meistä voi luoda arkeensa pieniä rutiineja, jotka parantavat arjen työn imua sekä aivojemme hyvinvointia.

Kirjoittaja Petra Sippola, KTT, johtamisen lehtori

Lähteet

Hakanen, J. 2011. Työn imu. Työterveyslaitos.

Helsingin Sanomat. 2022. Monen aivot käyvät ylikierroksilla haitallisella tavalla – Aivotutkijat listasivat kymmenen tekoa, jotka saavat aivot voimaan paremmin. Monen aivot käyvät ylikierroksilla haitallisella tavalla – Aivotutkijat listasivat kymmenen tekoa, jotka saavat aivot voimaan paremmin – Hyvinvointi | HS.fi

Helsingin Sanomat. 2020. Kahdeksan tehokasta tuntia on harhainen tavoite – Mona Moisala on aivoinfarktin kokenut aivotutkija, ja hänen mukaansa nykyinen työelämä on rikkomassa meidät. Kahdeksan tehokasta tuntia on harhainen tavoite – Mona Moisala on aivoinfarktin kokenut aivotutkija, ja hänen mukaansa nykyinen työelämä on rikkomassa meidät – Tiede | HS.fi

Unfair Lean Marketing. 2023. 4+1 työviikko; epäreilun hyvää työarkea 4+1-työviikko: epäreilun hyvää työarkea | Unfair Lean Marketing 

Muutama vuosi sitten julkaistiin tutkimus, jonka mukaan joka kolmas johtaja kärsii yksinäisyydestä. (MPS 2020) Myös johtajien henkilökohtainen kokemuspuhe vahvistaa tämän havainnon. Tartumme aiheeseen nyt, sillä kuluneella viikolla vietettiin ystävänpäivää, ja LinkedIn täyttyi työkavereiden välittävistä ja huomioivista sanoista toisilleen. Mutta käsi sydämelle – kuinka moni lähetti tervehdyksen yksikkönsä johtajalle tai lähiesimiehelleen? 

Johtajat kokevat paineita vaatimuksista ja vastuusta 

Moni johtaja pelkää epäonnistumista ja yrittää jatkuvasti osoittaa osaamistaan ja pärjäämistään muille. Tilannetta pahentaa herkästi se, että samankaltaista työtä tekeviltä johtajilta tai omilta johdettavilta saa harvemmin positiivista palautetta. Sen sijaan negatiivista palautetta johtaja saa tarpeettomankin usein, sillä syyttävä sormi on useimmiten helpompi siirtää itsestä poispäin. Johtaja tulee herkästi myös ”suljetuksi ulos” erilaisista työyhteisön epämuodollisimmista tapaamisista, kuten kollegoiden keskinäisistä virtuaalilounasta tai -kahveista. Nämä seikat yhdessä lisäävät johtajan kokemusta ulkopuolisuudesta.  

Johtaja saa etsiä syitä yksinäisyyteen myös itsestään, sillä moni hyväksyy mukisematta johtajan rooliin liitetyn yksinäisyyden. Puheet siitä, miten johtaja ei saa olla ”alaistensa kaveri” ovat omiaan syventämään rooliin liitettyä yksinäisyyden olettamusta. Uudelle, ensimmäistä kertaa työurallaan johtajaksi nousevalle henkilölle isku vasten kasvoja saattaakin olla kova, sillä työyhteisön jäsenten käytös muuttuu herkästi suljetummaksi johtajan liittyessä seuraan.  

Kokemus yksinäisyydestä vaikuttaa työhyvinvointiin 

Yksinäisyyden kokemus vaikuttaa suoraan johtajien työhyvinvoinnin tilaan. Mitä vähemmän yksinäisyyttä, sitä parempaa johtajien työhyvinvointi on – ja vastaavasti toisinpäin. Parantunut työhyvinvointi taas vaikuttaa suoraan johtajien omaan jaksamiseen esimerkiksi parantamalla palautumista ja unen laatua sekä laajentamalla ajattelua erilaisista näkökulmista. Tätä havaintoa vahvistaa myös vilkaisu Maslowin tarvehierarkian portaisiin, jossa korkeamman tasoisten älyllisyyden tarpeiden toteutuminen edellyttää läheisyyttä ja arvostusta.  

Työpaikalla on tärkeä merkitys suomalaisten sosiaalisuudelle ja monille työpaikka on avannut koko elämän kestäviä ystävyyssuhteita.  Työpaikat ovat tärkeitä kohtaamispaikkoja myös johtajille. TYÖELÄMÄ2030-ohjelmassa on selvitetty työtoveruuden merkitystä työyhteisöissä. Selvityksessä todettiin, että työtoveruudesta alkaa lähes 30 % aikuisiän kaverisuhteista. Työkaveruus vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta. Hyvän työkaverin tärkeimmät ominaisuudet ovat reiluus ja kommunikaatiotaidot. Työkavereilta voi myös oppia uutta ja he tuovat iloa arkeen. Työkavereilla on todettu olevan merkittävä vaikutus työhyvinvointiin. Työkaveruuden ohella koko työyhteisöllä on keskeinen merkitys hyvinvoinnille ja parhaimmillaan hyvä työyhteisö on tärkeä voimavara. 

Ihannetilanteessa johtaja otettaisiin mukaan työyhteisön toimintaan tasavertaisena toimijana, työkaverina. Johtaja voi vaikuttaa tilanteeseen myös itse, sillä tutkimusten mukaan esimerkiksi valmentavan johtamistyylin käyttö vähentää huolia ja yksinäisyyden kokemusta. Valmentava johtamisote antaa tilaa johdettavien omalle ajattelulle, johtajan fokuksen siirtyessä haastamaan ja innostamaan työntekijää. Tämä tekee johtajasta myös helposti lähestyttävämmän, sillä työntekijän ei tarvitse pelätä erilaisten ajatusten ja ideoiden esiin nostamista.  

Yksinäisyydestä voi myös oppia 

Yksinäisyyden kokemus voi tuoda johtajalle monenlaista harmia. Selviytyäkseen jokaisen johtajan on hyvä vahvistaa taitojaan, jotka auttavat häntä selviytymään yksinäisyyden kanssa. Tärkeintä on tunnistaa ja hyväksyä omaan työrooliin liittyvää yksinäisyyttä, sillä se tulee olemaan aina osa johtajan työtä ja johtajaksi kasvamisen polkua. Yksinäisyyden kokemuksiin liittyvän itsereflektoinnin kautta johtajan on myös mahdollista löytää uusia avaimia henkilökohtaiseen kasvuun ja kehittymiseen. Tunnetta yksinäisyydestä ei siis kannata mitätöidä, vaan käyttää sitä oppina uuteen. Lisäksi johtajan on tärkeää huolehtia ihmissuhteistaan toisiin johtajiin ja ulkoisiin sidosryhmiin, ja mikä tärkeintä – muistaa, että työ ei ole koko elämä.  

Teksti:  

Jonna Koivisto, Johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, KM, Certified Business Coach (BCI), Mentori, Suomen Mentorit ry 

Petra Sippola, KTT, lakiekonomi, johtamisen lehtori, Certified Business Coach (BCI), valmentaja & yrittäjä 

Lähteet:  

MPS 2020. Mikä huolettaa – johtaja? Kyselytutkimus. 

TYÖELÄMÄ2030-ohjelma. Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma. TYÖ2030 – Maailman paras työelämä tehdään yhdessä. (ttl.fi) 

Työstä ja työssä innostuminen ovat yhä suurempia kilpailuvaltteja, koska ne mahdollistavat ihmisen koko potentiaalin hyödyntämisen organisaatioissa. Organisaatiot tarvitsevat uudenlaisia innostavuuden ja innostuksen työtapoja, uutta positiivista energiaa ja kunnianhimoista tekemisen meininkiä, ettei maamme kilpailukyky valu pesuveden mukana kankkulan kaivoon. Ilon ja innostuksen johtaminen organisaatiossa tarkoittaa henkilöstön motivaation ja sitoutumisen lisäämistä ja ylläpitämistä.

Innostuksen johtaminen organisaatiossa lisää motivaatiota ja hyvinvointia koko työyhteisössä. Henkilöstön innostusta johdetaan esimerkiksi tarjoamalla merkityksellisiä ja riittävän haastavia työtehtäviä eli mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä omassa työssä. Myös positiivinen ja motivoiva työympäristö on tärkeä innostuksen tarttumiselle. Työntekijät haluavat tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi omassa työssään, sellaisina kuin ovat. Myös työnantajan ja esihenkilön tuki on tärkeää, meille kaikille.

Organisaation innostumista voi johtaa myös tekemällä näkyväksi kaiken sen hyvän, jota työntekijät tekevät oman työnsä kehittämiseksi. On oikein tunnustaa ja palkita työntekijöiden pieniä ja suuria saavutuksia. Tämä toteutetaan käytännössä luomalla selkeitä tavoitteita ja mittareita sekä tarjoamalla palautetta ja palautejärjestelmiä. Innostumista voidaan johtaa myös yhteisöllisyyden lisäämisellä, järjestämällä säännöllisesti myös epävirallisia tapaamisia, joissa on mahdollisuus verkostoitua työyhteisön jäsenten kanssa. Työyhteisön jäsenten fyysisestä ja psyykkisesti hyvinvoinnista huolehtiminen on äärimmäisen tärkeää.

Innostuneen ja iloisen henkilöstön avulla organisaatio voi parantaa omaa suorituskykyään. Mahdollistamalla ja tukemalla työntekijöiden henkilökohtaista kasvua ja kehitystä, työnantaja parantaa koko organisaation suorituskykyä, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, lisää työntekijöiden sitoutumista ja luo kilpailukykyä. Henkilöstön vaihtuvuus on vahva indikaattori työpaikan ilmapiiristä, motivaatiosta ja työtyytyväisyydestä. Korkea henkilöstön vaihtuvuus kertoo usein ongelmista työpaikan kulttuurissa, johtamisessa tai palkitsemisjärjestelmässä. Vaihtuvuus aiheuttaa myös yritykselle lisäkustannuksia uusien työntekijöiden rekrytoinnista ja perehdytyksestä.

Spreitzer & Porath (2012) ovat tutkimuksissaan osoittaneet, että innostuneet työntekijät ovat jopa 16–27 % tuottavampia sekä 32 % sitoutuneempia työpaikkaansa. Työssä oppiminen ja yksilön autonomian kokemus vaikuttavat eniten kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Merkityksellisyyden kokemus yhdessä motivaation kanssa synnyttää innostusta.

Innostus työtä kohtaan ei synny itsestään. Siihen vaikuttavat monet tekijät organisaatiossa, kuten työympäristö sekä työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet. Innostumiseen vaikuttavat työilmapiiri, luottamus, koko organisaation vuorovaikutustaidot, työntekijän osallistaminen ja luovuuden mahdollistaminen. Työntekijän oma motivaatio on kaikkein tärkeimmässä roolissa innostumisessa.

Motivoitunut ja innostunut työntekijä voi parhaimmillaan heittäytyä työhönsä kaikilla kyvyillään, mutta huonoimmillaan hän voi jättää myös työnsä tekemättä. (Viitala 2004, 150) Työmotivaatio onkin keskeinen tekijä organisaation tuottavuuden kannalta. Motivaatiolla on merkitystä myös työntekijälle itselleen. Innostumattomuus ja tyytymättömyys heijastuvat usein myös muille elämän osa-alueille. Vastaavasti hyvin motivoitunut ja innostunut työntekijä on aktiivinen myös muilla elämän osa-alueilla. Työmotivaatio ja sen lähteet voivat kuitenkin muuttua uran aikana.

Pelkkä työntekijän asenne ei riitä innostuksen ylläpitämiseen, jos työympäristö latistaa sitä.

Motivaatio ja innostus syntyvät ihmisessä itsessään. Tämän vuoksi työyhteisön innostumista pitää johtaa. Tämän vuoksi myöskään pelkkä työssäjaksaminen ja vuosittaiset tyky- tai tyhytoimet eivät riitä innostuksen palauttamiseen negatiiviselta neutraalin puolelle. Todellinen kilpailukyky vaatii, että päästään jaksamisessa nollilta plussan puolelle. Kun työntekijät saavat tehdä työtä, joka aidosti motivoi ja innostaa heitä, työ antaa energiaa, eikä vain vie sitä.

Työn imu on paras mahdollinen työhyvinvoinnin tila, joka on yhteydessä työntekijän terveyteen ja onnellisuuteen. Työn imun vaikutukset näkyvät organisaatiossa taloudellisena menestymisenä sekä työntekijöiden hyvinä työsuorituksina. Työn imu voidaan kiteyttää kokemukseen tarmokkuudesta, omistautumisesta ja uppoutumisesta työssä. Työntekijän tarmokkuus näkyy haluna panostaa työhön sekä energisyyden kokemusta työtä kohtaan. Vastoinkäymisissä tarmokkuus ilmenee ponnistelun haluna ja sinnikkyytenä. Omistautuminen on innokkuutta ja inspiraatiota sekä merkityksellisyyttä ja haasteellisuutta työssä. Uppoutumiselle on ominaista paneutuminen työhön sekä syvä keskittyneisyyden tila, jolloin työt sujuvat. Työn imun ja korkean tuottavuuden välillä on merkittävä korrelaatio. Ihmiset, jotka kokevat työn imua ovat siis todella tuottavampia ja samalla voivat paremmin ja ovat tyytyväisempiä työhönsä. (Hakanen 2011, 39, 41-42) Harter, Schmidt & Keys, 2002)

Arvostus, ilo ja yhteys muihin ihmisiin kuuluvat myös meidän jokaisen perustarpeisiin ja luovat innostusta. Innostus puolestaan luo onnistumisen ja onnellisuuden kokemuksia. (Aalto-Setälä & Saarinen 2014, 12) Ihmisten psykologiset perustarpeet; vapaaehtoisuus, kyvykkyys, yhteenkuuluvuus ja hyväntekeminen, tuottavat meille innostusta ja merkityksellisyyttä. Nämä perustarpeet ovat välttämättömiä hyvää työelämää ajatellen ja ne ovat osa työntekijöiden motivaatiojärjestelmää. (Martela & Jarenko 2015, 54, Ryan & Deci 2000) Innostukseen liittyy myös uteliaisuus, uutuuden viehätys ja oivallukset. Innostus voi saada aikaan flow-tilan, jossa ajankulukin voi unohtua. (Tiililä 2016, 17-18) Flow-tilaan päästään kun työntekijöiden voimavarat suuntautuu juuri käsillä olevaan tekemiseen, jossa omat taidot ja haasteet ovat tasapainossa.

Työorganisaation tunneilmasto luo pohjan myös motivaatioilmastolle. Ennen kuin esihenkilö voi toimia muiden innostajana, hänen tulee olla tietoinen omasta tavastaan johtaa ja niistä syistä, jotka ohjaavat hänen käyttäytymistään johtajana. Johdon ja esihenkilön huomio ja kiinnostus ovat voimia, joilla työntekijät saadaan kehittymään ja kasvamaan omassa työssään. Huomion ja kiinnostuksen osoittaminen tulisi olla aitoa ja vilpitöntä. (Rantanen 2013, 133, 135)

Hyvän johtajan tehtävä on luoda innostuksen kasvulle suotuisat olosuhteet.

Johtajan tehtävänä ei ole ainoastaan kannustaa ja motivoida vaan luoda organisaatioon olosuhteet, jotka mahdollistavat innostuksen. Innostaminen ja innostuksen tartuttaminen on koko tiimin tehtävä. Innostuminen ja sisäinen motivaatio ovat vahvasti henkilökohtaisia kokemuksia mutta hyvällä ja motivoivalla johtamisella voidaan rakentaa suotuisa ympäristö innostuneelle tekemiselle.

Hyvä johtaminen ei ole sattumaa, vaan suunnitelmallisen ja johdonmukaisen työn tulos. Johtaminen on ennen kaikkea palvelutehtävä. Esihenkilötyön kehittämisellä voidaan lisätä henkilöstön tyytyväisyyttä tuntuvasti. Johtamisen yhtenä tärkeimpänä tehtävä onkin poistaa esteitä sujuvan työnteon tieltä ja antaa henkilöstön tehdä työtään rauhassa. Ovathan he oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Avoimella vuorovaikutuksella ja työntekijöihin tutustumisella voidaan saada selville, missä suhteessa henkilö tarvitsee työssään vapautta tai tukea. Myös onnistumisten huomaaminen ja niistä kiitoksen ja palautteen antaminen lisää innostumista työssä. Tärkeintä on olla latistamatta innostusta omalla asenteella, kommentoinnilla tai teoilla.

Innostuminen toimii kuin motivaatio; sitä on vaikea sytyttää mutta sen ollessaan olemassa, se on todella helppo vielä toiselta pois vähättelemällä tai mitätöimällä toisen tunteita, tekemistä tai aikaansaannoksia. Meistä jokainen voi vaikuttaa innostuneen ja motivoivan ilmapiirin ylläpitämiseen omalla käytöksellään. Pohdi, oletko sinä tiimissäsi kohottava vai latistava voima. Tai kuten Esa Saarisen sanoin; mitä tulee huoneeseen, kun sinä tulet huoneeseen? Osaatko aidosti iloita toisten onnistumisista ja kannustat heitä eteenpäin vai koetko että muiden saavutukset ovat sinulta pois?

Innostuminen on yksilöllistä. Eri asiat saavat meidät kiljahtelemaan riemusta. On rohkeaa olla aito, oma itsensä ja näyttää tunteensa myös omalla työpaikalla. Se ei kuitenkaan tarkoita, että voit käyttäytyä työpaikalla, miten tahansa. Jos haluamme lisää iloa ja innostusta työpaikalle, meidän tulee sallia myös negatiiviset tunteet. Tunteiden kirjo on osa ihmisyyttämme. Tulevaisuuden organisaatioissa johdetaan myös organisaatioiden tunneilmastoa ja vahvistetaan työntekijöiden tunne- ja vuorovaikutustaitoja. Tunteiden tunnistaminen ja tietoinen käyttäytyminen luovat hyvinvointia sekä yksilölle että koko organisaatiolle.

Lähteet:

Aalto-Setälä, P. & Saarinen, M. (2014) Innostus. Myötämanipuloinnin aakkoset. Talentum.

Hakanen, J. (2011) Työn imu. Työterveyslaitos.

Harter, J., Schmidt, F., & Keys, C. (2002). Well-being in the workplace and its relationship in business outcomes: A review of the Gallup Studies. Teoksessa C.L. Keyes & J. Haidt (toim.), Flourishing: The Positive Person and the Good Life (pp. 205–224). Washington, D.C: American Psychological Association.

Kostamo, T. (toim.) (2017) Ihan intona! – Miten innostusta johdetaan? Haaga-Helia.

Martela, F. & Jarenko, K. (2014) Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Talentum.

Porath, C., Spreitzer, G, Gibson, C., & Garnett, F.G. (2012) Thriving at work: Toward measurement, construct validation, and theoretical refinement. Journal of Organizational Behaviour 33(2): 250-275.

Rantanen, J. (2013) Vaikuta tunteisiin. Lisää voimaa tekemiseen. Talentum.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000) Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. 0080.tif (selfdeterminationtheory.org)

Tiililä, M. (2016) Innostu onnistumaan – yhdessä. Kauppakamari.

Viitala, R. (2004) Henkilöstöjohtaminen. Edita.