Artikkelit

Työstä ja työssä innostuminen ovat yhä suurempia kilpailuvaltteja, koska ne mahdollistavat ihmisen koko potentiaalin hyödyntämisen organisaatioissa. Organisaatiot tarvitsevat uudenlaisia innostavuuden ja innostuksen työtapoja, uutta positiivista energiaa ja kunnianhimoista tekemisen meininkiä, ettei maamme kilpailukyky valu pesuveden mukana kankkulan kaivoon. Ilon ja innostuksen johtaminen organisaatiossa tarkoittaa henkilöstön motivaation ja sitoutumisen lisäämistä ja ylläpitämistä.

Innostuksen johtaminen organisaatiossa lisää motivaatiota ja hyvinvointia koko työyhteisössä. Henkilöstön innostusta johdetaan esimerkiksi tarjoamalla merkityksellisiä ja riittävän haastavia työtehtäviä eli mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä omassa työssä. Myös positiivinen ja motivoiva työympäristö on tärkeä innostuksen tarttumiselle. Työntekijät haluavat tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi omassa työssään, sellaisina kuin ovat. Myös työnantajan ja esihenkilön tuki on tärkeää, meille kaikille.

Organisaation innostumista voi johtaa myös tekemällä näkyväksi kaiken sen hyvän, jota työntekijät tekevät oman työnsä kehittämiseksi. On oikein tunnustaa ja palkita työntekijöiden pieniä ja suuria saavutuksia. Tämä toteutetaan käytännössä luomalla selkeitä tavoitteita ja mittareita sekä tarjoamalla palautetta ja palautejärjestelmiä. Innostumista voidaan johtaa myös yhteisöllisyyden lisäämisellä, järjestämällä säännöllisesti myös epävirallisia tapaamisia, joissa on mahdollisuus verkostoitua työyhteisön jäsenten kanssa. Työyhteisön jäsenten fyysisestä ja psyykkisesti hyvinvoinnista huolehtiminen on äärimmäisen tärkeää.

Innostuneen ja iloisen henkilöstön avulla organisaatio voi parantaa omaa suorituskykyään. Mahdollistamalla ja tukemalla työntekijöiden henkilökohtaista kasvua ja kehitystä, työnantaja parantaa koko organisaation suorituskykyä, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, lisää työntekijöiden sitoutumista ja luo kilpailukykyä. Henkilöstön vaihtuvuus on vahva indikaattori työpaikan ilmapiiristä, motivaatiosta ja työtyytyväisyydestä. Korkea henkilöstön vaihtuvuus kertoo usein ongelmista työpaikan kulttuurissa, johtamisessa tai palkitsemisjärjestelmässä. Vaihtuvuus aiheuttaa myös yritykselle lisäkustannuksia uusien työntekijöiden rekrytoinnista ja perehdytyksestä.

Spreitzer & Porath (2012) ovat tutkimuksissaan osoittaneet, että innostuneet työntekijät ovat jopa 16–27 % tuottavampia sekä 32 % sitoutuneempia työpaikkaansa. Työssä oppiminen ja yksilön autonomian kokemus vaikuttavat eniten kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Merkityksellisyyden kokemus yhdessä motivaation kanssa synnyttää innostusta.

Innostus työtä kohtaan ei synny itsestään. Siihen vaikuttavat monet tekijät organisaatiossa, kuten työympäristö sekä työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet. Innostumiseen vaikuttavat työilmapiiri, luottamus, koko organisaation vuorovaikutustaidot, työntekijän osallistaminen ja luovuuden mahdollistaminen. Työntekijän oma motivaatio on kaikkein tärkeimmässä roolissa innostumisessa.

Motivoitunut ja innostunut työntekijä voi parhaimmillaan heittäytyä työhönsä kaikilla kyvyillään, mutta huonoimmillaan hän voi jättää myös työnsä tekemättä. (Viitala 2004, 150) Työmotivaatio onkin keskeinen tekijä organisaation tuottavuuden kannalta. Motivaatiolla on merkitystä myös työntekijälle itselleen. Innostumattomuus ja tyytymättömyys heijastuvat usein myös muille elämän osa-alueille. Vastaavasti hyvin motivoitunut ja innostunut työntekijä on aktiivinen myös muilla elämän osa-alueilla. Työmotivaatio ja sen lähteet voivat kuitenkin muuttua uran aikana.

Pelkkä työntekijän asenne ei riitä innostuksen ylläpitämiseen, jos työympäristö latistaa sitä.

Motivaatio ja innostus syntyvät ihmisessä itsessään. Tämän vuoksi työyhteisön innostumista pitää johtaa. Tämän vuoksi myöskään pelkkä työssäjaksaminen ja vuosittaiset tyky- tai tyhytoimet eivät riitä innostuksen palauttamiseen negatiiviselta neutraalin puolelle. Todellinen kilpailukyky vaatii, että päästään jaksamisessa nollilta plussan puolelle. Kun työntekijät saavat tehdä työtä, joka aidosti motivoi ja innostaa heitä, työ antaa energiaa, eikä vain vie sitä.

Työn imu on paras mahdollinen työhyvinvoinnin tila, joka on yhteydessä työntekijän terveyteen ja onnellisuuteen. Työn imun vaikutukset näkyvät organisaatiossa taloudellisena menestymisenä sekä työntekijöiden hyvinä työsuorituksina. Työn imu voidaan kiteyttää kokemukseen tarmokkuudesta, omistautumisesta ja uppoutumisesta työssä. Työntekijän tarmokkuus näkyy haluna panostaa työhön sekä energisyyden kokemusta työtä kohtaan. Vastoinkäymisissä tarmokkuus ilmenee ponnistelun haluna ja sinnikkyytenä. Omistautuminen on innokkuutta ja inspiraatiota sekä merkityksellisyyttä ja haasteellisuutta työssä. Uppoutumiselle on ominaista paneutuminen työhön sekä syvä keskittyneisyyden tila, jolloin työt sujuvat. Työn imun ja korkean tuottavuuden välillä on merkittävä korrelaatio. Ihmiset, jotka kokevat työn imua ovat siis todella tuottavampia ja samalla voivat paremmin ja ovat tyytyväisempiä työhönsä. (Hakanen 2011, 39, 41-42) Harter, Schmidt & Keys, 2002)

Arvostus, ilo ja yhteys muihin ihmisiin kuuluvat myös meidän jokaisen perustarpeisiin ja luovat innostusta. Innostus puolestaan luo onnistumisen ja onnellisuuden kokemuksia. (Aalto-Setälä & Saarinen 2014, 12) Ihmisten psykologiset perustarpeet; vapaaehtoisuus, kyvykkyys, yhteenkuuluvuus ja hyväntekeminen, tuottavat meille innostusta ja merkityksellisyyttä. Nämä perustarpeet ovat välttämättömiä hyvää työelämää ajatellen ja ne ovat osa työntekijöiden motivaatiojärjestelmää. (Martela & Jarenko 2015, 54, Ryan & Deci 2000) Innostukseen liittyy myös uteliaisuus, uutuuden viehätys ja oivallukset. Innostus voi saada aikaan flow-tilan, jossa ajankulukin voi unohtua. (Tiililä 2016, 17-18) Flow-tilaan päästään kun työntekijöiden voimavarat suuntautuu juuri käsillä olevaan tekemiseen, jossa omat taidot ja haasteet ovat tasapainossa.

Työorganisaation tunneilmasto luo pohjan myös motivaatioilmastolle. Ennen kuin esihenkilö voi toimia muiden innostajana, hänen tulee olla tietoinen omasta tavastaan johtaa ja niistä syistä, jotka ohjaavat hänen käyttäytymistään johtajana. Johdon ja esihenkilön huomio ja kiinnostus ovat voimia, joilla työntekijät saadaan kehittymään ja kasvamaan omassa työssään. Huomion ja kiinnostuksen osoittaminen tulisi olla aitoa ja vilpitöntä. (Rantanen 2013, 133, 135)

Hyvän johtajan tehtävä on luoda innostuksen kasvulle suotuisat olosuhteet.

Johtajan tehtävänä ei ole ainoastaan kannustaa ja motivoida vaan luoda organisaatioon olosuhteet, jotka mahdollistavat innostuksen. Innostaminen ja innostuksen tartuttaminen on koko tiimin tehtävä. Innostuminen ja sisäinen motivaatio ovat vahvasti henkilökohtaisia kokemuksia mutta hyvällä ja motivoivalla johtamisella voidaan rakentaa suotuisa ympäristö innostuneelle tekemiselle.

Hyvä johtaminen ei ole sattumaa, vaan suunnitelmallisen ja johdonmukaisen työn tulos. Johtaminen on ennen kaikkea palvelutehtävä. Esihenkilötyön kehittämisellä voidaan lisätä henkilöstön tyytyväisyyttä tuntuvasti. Johtamisen yhtenä tärkeimpänä tehtävä onkin poistaa esteitä sujuvan työnteon tieltä ja antaa henkilöstön tehdä työtään rauhassa. Ovathan he oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Avoimella vuorovaikutuksella ja työntekijöihin tutustumisella voidaan saada selville, missä suhteessa henkilö tarvitsee työssään vapautta tai tukea. Myös onnistumisten huomaaminen ja niistä kiitoksen ja palautteen antaminen lisää innostumista työssä. Tärkeintä on olla latistamatta innostusta omalla asenteella, kommentoinnilla tai teoilla.

Innostuminen toimii kuin motivaatio; sitä on vaikea sytyttää mutta sen ollessaan olemassa, se on todella helppo vielä toiselta pois vähättelemällä tai mitätöimällä toisen tunteita, tekemistä tai aikaansaannoksia. Meistä jokainen voi vaikuttaa innostuneen ja motivoivan ilmapiirin ylläpitämiseen omalla käytöksellään. Pohdi, oletko sinä tiimissäsi kohottava vai latistava voima. Tai kuten Esa Saarisen sanoin; mitä tulee huoneeseen, kun sinä tulet huoneeseen? Osaatko aidosti iloita toisten onnistumisista ja kannustat heitä eteenpäin vai koetko että muiden saavutukset ovat sinulta pois?

Innostuminen on yksilöllistä. Eri asiat saavat meidät kiljahtelemaan riemusta. On rohkeaa olla aito, oma itsensä ja näyttää tunteensa myös omalla työpaikalla. Se ei kuitenkaan tarkoita, että voit käyttäytyä työpaikalla, miten tahansa. Jos haluamme lisää iloa ja innostusta työpaikalle, meidän tulee sallia myös negatiiviset tunteet. Tunteiden kirjo on osa ihmisyyttämme. Tulevaisuuden organisaatioissa johdetaan myös organisaatioiden tunneilmastoa ja vahvistetaan työntekijöiden tunne- ja vuorovaikutustaitoja. Tunteiden tunnistaminen ja tietoinen käyttäytyminen luovat hyvinvointia sekä yksilölle että koko organisaatiolle.

Lähteet:

Aalto-Setälä, P. & Saarinen, M. (2014) Innostus. Myötämanipuloinnin aakkoset. Talentum.

Hakanen, J. (2011) Työn imu. Työterveyslaitos.

Harter, J., Schmidt, F., & Keys, C. (2002). Well-being in the workplace and its relationship in business outcomes: A review of the Gallup Studies. Teoksessa C.L. Keyes & J. Haidt (toim.), Flourishing: The Positive Person and the Good Life (pp. 205–224). Washington, D.C: American Psychological Association.

Kostamo, T. (toim.) (2017) Ihan intona! – Miten innostusta johdetaan? Haaga-Helia.

Martela, F. & Jarenko, K. (2014) Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Talentum.

Porath, C., Spreitzer, G, Gibson, C., & Garnett, F.G. (2012) Thriving at work: Toward measurement, construct validation, and theoretical refinement. Journal of Organizational Behaviour 33(2): 250-275.

Rantanen, J. (2013) Vaikuta tunteisiin. Lisää voimaa tekemiseen. Talentum.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000) Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. 0080.tif (selfdeterminationtheory.org)

Tiililä, M. (2016) Innostu onnistumaan – yhdessä. Kauppakamari.

Viitala, R. (2004) Henkilöstöjohtaminen. Edita.

Työelämän murroksessa digitalisaatio, hajautetut työyhteisöt, hybridityöskentely ja jatkuvat muutokset ovat jo arkipäivää. Muutos on avaintermi keskusteltaessa työelämästä. Esihenkilöt ovat yhä haastavimpien vaateiden edessä. Miten he kykenevät tukemaan työntekijöidensä työn hallinnan tunnetta, työn merkityksellisyyden kokemista, tavoitteiden saavuttamista sekä heidän työhyvinvointiaan koko ajan kasvavassa työkuormituksessa?

Luottamuksen rakentaminen

Luottamuksen rakentaminen esihenkilön ja työntekijöiden välille on menestyvän johtamisen perusta. Luottamuksen ylläpito on työyhteisössä keskeinen esihenkilön tehtävä, mikä vaatii jatkuvaa huomiota. Esihenkilötyössä luottamuksen rakentamisen olennaisia elementtejä ovat oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja johdonmukaisuus. Näitä toiminnan tunnusmerkkejä tulisi jokaisen esihenkilön tarkastella omassa toiminnassaan.

Luottamus syntyy tekojen kautta. Aikaisempaan kokemukseen perustuva luottamus on vahvempaa kuin rooliodotuksiin perustuva. Myös henkilöstön erilaisten arvojen ja toimintatapojen ymmärtäminen on avainroolissa luottamuksen rakentamisessa ja ylläpitämisessä. Luottamusta edistäviä tekijöitä ovat avoimuus niin tiedon kuin ajatustenkin jakamisessa, työntekijöiden arvostus ja kannustava palaute sekä esihenkilön tuki. Sanojen ja tekojen on vastattava toisiaan.

Luottamusta vähentäviä tekijöitä puolestaan ovat muun muassa asioihin reagoimattomuus ja henkilöstön kokemus puutteellisesta osallisuudesta. Työyhteisössä luottamus tai sen poissaolo näkyy paitsi työkulttuurissa, myös toimintatavoissa, työn sujuvuudessa, työn laadussa sekä asiakaskokemuksessa.

Luottamuksen perustana on avoin ja osallistava vuorovaikutus

Tärkein esihenkilön työkalu on viestintä ja vuorovaikutus. Viestintää ja vuorovaikutusta tarvitaan, jotta kaikille osallisille syntyy yhteinen käsitys eri tilanteista ja niiden  vaikutuksista. Ilman luottamusta keskustelu jää yksipuoliseksi, jolloin yhteisiä tavoitteita ei koeta omiksi.

Esihenkilön tulee viestiä jatkuvasti, johdonmukaisesti ja tasapuolisesti. Tärkeää on myös kuunnella ja osoittaa kuulevansa. Muutostilanteissa viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys on entistä suurempi. Keskeistä on päätösten perustelu ja siitä huolehtiminen, ettei kukaan jää tiedon ja vuorovaikutuksen ulkopuolelle. Avoimuus viestinnässä luo osallisuuden tunnetta, vaikka kaikkiin asioihin työntekijä ei voisi vaikuttaakaan.

Luottamus luo psykologista turvallisuutta

Luottamus edistää työyhteisön psykologisen turvallisuuden ilmapiiriä. Oikeastaan ei ole toista ilman toista. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa sitä, että työntekijät kokevat voivansa olla arvostettuja omina itsenään ja uskaltavat tuoda esille rakentavia, kriittisiäkin näkemyksiään ilman sanktioita. Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä työntekijät voivat näyttää haavoittuvuutensa ja kertoa virheistä. Tietoa jaetaan varauksettomasti ja vaikeitakin asioita nostetaan keskusteluun.

Esihenkilö voi kehittää psykologista turvallisuutta parhaiten palautteen antamisen ja pyytämisen sekä arvostamisen kulttuuria lisäämällä. Palautteen kannalta merkityksellistä on paitsi sen määrä, myös avoimuus ja rehellisyys. Esihenkilön tulisikin toimia esimerkkinä avoimen palautekulttuurin luomisessa.    

Erityisesti muutoksessa työyhteisön toimintakykyä koetellaan, koska henkilöstön suoritushaaste perustehtävän hoitamisessa yhdessä muutosinterventioiden kanssa on tavallista kuormittavampaa. Psykologisen turvallisuuden vaaliminen arkipäivän esihenkilötyössä antaa turvaa kohdata vaikeitakin muutoksia.

Muutoksessa johdetaan myös tunteita

Muutoksessa johdetaan asioita, ihmisiä ja ennenkaikkea tunteita. Esihenkilön on ensinnäkin tärkeää tiedostaa, että muutos koetaan aina eri tavoin ja että jokainen yksilöllinen muutoskokemus on kokijalleen todellinen, siis tosiasia, joka on otettava huomioon. Korostetun houkuttelevaksi esitetty kuva muutoksen vaikutuksista ei ole uskottava, jos koetut tosiasiat kertovat toista. Pelot, huolet ja uhkakuvat kannattaa ottaa yhteiseen keskusteluun ja tarjota tukea niille, jotka sitä tarvitsevat.

Muutoksen johtamisen vaiheet ja esihenkilön rooli painottuvat eri tavoin riippuen siitä, millaisesta muutoksesta on kyse ja kuinka laajasti se vaikuttaa työyhteisössä. Muutoksen kohteesta ja laajuudesta riippumatta on kiinnitettävä huomiota ainakin seuraaviin seikkoihin: muutosprosessin suunnittelu, perusteluiden ja tavoitteiden määrittely, muutosta tukevien rakenteiden muuttaminen, osaamisen varmistaminen, henkilöstön osallistaminen ja dialogi sekä muutoksen seuranta.

Tunteiden johtamisen näkökulmasta esihenkilöiden toiminnassa korostuvat erityisesti turvallisuuden tunteen ja luottamuksen ylläpitäminen sekä avoin vuorovaikutus  työntekijöiden tilanteesta ja tulevaisuudesta muutoksen suhteen.

Lopuksi

Muutos- ja etäjohtamisen tukipilareina toimivat siis työyhteisössä vallitsevan luottamuksen  sekä psykologisen turvallisuuden ilmapiiri. Niillä on myös yhteys työhyvinvoinnin kokemiseen. Vaikka tuottavuuden kehitykseen vaikuttavat samanaikaisesti useat eri tekijät, voidaan kuitenkin todeta, että usein hyvinvoiva työntekijä on myös tuottava. Työhyvinvoinnin kehittäminen vaatii toki työyhteisön kaikkien jäsenten panosta työnsä kehittämisessä – niin esihenkilön kuin työntekijöidenkin.

Kirjoittajat      

Kimmo Kallama, johtamisen lehtori, opetuspäällikkö, SAMK

Sirpa Nokkonen, johtamisen lehtori, SAMK

Kirjoittajat ovat olleet mukana Etänä enemmän – sote-työ uudistuu (ESR)–hankkeessa kehittämässä sote-alan esihenkilöiden ja johdon muutos- ja etäjohtamisosaamista.

2019-2022 toteutetun Etänä enemmän – sote-työ uudistuu (ESR) hankkeen tavoitteena oli vastata sote-työn muutokseen etäjohtamista, etätyöohjausta, etävertaistukea, muutosjohtamista ja etätyötä kehittämällä sekä näihin liittyvää osaamista vahvistamalla. Lisäksi kehitettiin henkilöstön osallisuuden rakenteita ja menetelmiä. Hankkeen kokonaistavoitteena oli lisätä sote-alan henkilöstön työhyvinvointia, työn hallintaa ja tuottavuutta. Hankkeen tuloksena syntyi hyviä käytänteitä ja malleja etä- ja muutosjohtajuuden tueksi sekä runsaasti erilaisia julkaisuja tieteellisistä artikkeleista käytännönläheisiin asiantuntija-artikkeleihin. Hyviä käytänteitä ja malleja on koottu Luottamuksen työkirjaan ja hankkeen loppujulkaisuun. Luottamuksen työkirja https://www.etanaenemman.fi/uploads/2021/06/bbbb7c2b-luottamuksen-tyokirja-210614-web-iso.pdf  Hankkeen loppujulkaisu https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-7266-73-1

Työelämämuutosten takaa on havaittavissa monia trendeiksi luokiteltavia asioita, kuten digitalisaatio, globalisaatio, ikääntyvä väestö ja työvoivoiman heikentynyt saatavuus, ilmastokriisi sekä ihmisten muuttuneet arvot. Se, miten työelämän muutoksiin suhtautuu ja niiden kanssa pärjää, määräytyy ainakin osittain siitä, mitä sukupolvea työntekijä edustaa. Eri työelämäsukupolvia edustavien työntekijöiden ajattelu- ja toimintatavat muutostilanteissa voivat poiketa toisistaan merkittävästi, ja näitä myös johtajan on hyvä ymmärtää sekä ottaa huomioon. Mistä siis oikein on kyse?

Sukupolvea yhdistävät samanlaiset kokemukset

Sukupolvi muodostuu suunnilleen samoihin aikoihin syntyneistä ihmisistä, joita yhdistää yksi tai useampi merkittävä avainkokemus nuoruudessa, noin 17 vuoden iässä (Mannheimilainen sukupolviteoria). Avainkokemukset ovat yhteisiä elämäntapahtumia ja niihin perustuvia jaettuja muistoja.

Vaikka sukupolvien kokemuksissa on suomalaisessa työelämänkontekstissa paljon samankaltaisuutta, jotkin työelämää muuttaneet tapahtumat ovat osuneet johonkin sukupolveen pitkäkestoisemmin tai kipeämmin kuin toisiin sukupolviin. Esimerkkeinä voidaan mainita esimerkiksi 1990-luvun laman tai vuoden 2008 finanssikriisin vaikutukset nuorisoon. Taatusti pääsemme myös myöhemmin havaitsemaan pandemiavuosien ja yleistyneen etätyön vaikutukset nykynuorten tapaan suhtautua ja pärjätä työelämän muutostilanteissa.

Eri sukupolvien pärjäämisstrategioita

Öljykriisin sukupolvi (syntymävuodet 1955–1964) käyttää sekä passiivisia että aktiivisia pärjäämisstrategioita. Passiivista edustaa sopeutuminen: silmät ja suu suljetaan, ongelmat pyritään unohtamaan ja tehdään töitä. Toisaalta tälle sukupolvelle on tyypillistä runsas kouluttautuminen. On muutos tai haaste mikä tahansa, sitä pyritään selättämään uuden oppimisella. Hyvinvoinnin sukupolvi (syntymävuodet 1965–1972) vastaa työelämän muutostilanteisiin aktiivisesti työtä kohtuullistamalla. Heidän näkemyksensä mukaan kova-arvoisesta ja mielettömästä työelämästä on hyvä ottaa etäisyyttä omilla valinnoilla. Taustalla näihin valintoihin vaikuttavat hyvinvoinnin sukupolven taipumus henkilökohtaiseen arvopohdintaan ja omien arvojen mukaiseen elämään.

Lamasukupolven (syntymävuodet 1973–1979) pärjäämisstrategioita luonnehtii aktiivisuus ja toiminta. He luottavat pärjäämisessä eniten omaan itseensä. Heille on tyypillistä muutosten haltuunotto, analysointi ja toimintasuunnitelman teko. Lamasukupolven kohdallaan voidaan puhua jopa jonkinasteisesta suorittamisesta, sinnikkyydestä ja ponnekkaasta pärjäämisestä. Y-sukupolven (syntymävuodet 1980–1990) käytössä on monenlaisia pärjäämisstrategioita passiivisesta sopeutumisesta ja etäännyttämisestä työpaikan vaihtoihin. He osaavat käyttää avukseen myös ulkopuolista apua kuten terapeutteja ja psykologeja, toisaalta he voivat jäädä myös yksin muutosten kanssa. Tällöin he sulkeutuvat omaan itseensä ja vetäytyvät kontakteista. Y-sukupolvea eli diginatiiveja onkin luonnehdittu myös yksinäiseksi sukupolveksi, joka on päätynyt tähän joko omasta halustaan tai toisten toiminnan tuloksena. Mielenkiintoista on se, millaiset pärjäämisstrategiat työelämän tuorein sukupolvi, Z, ottaa käyttöönsä.

Lisää ymmärrystä sekä itsestä että toisista

Eri sukupolvien pärjäämisstrategioihin tutustuminen ja sitä kautta oman sukupolven profiilin ja kokemusten tunnistaminen lisäävät parhaimmillaan sekä yksilön itsetuntemusta että ymmärrystä muiden ajattelu- ja toimintatavoista. Eri sukupolvien yhteisten kokemuksien ja eroavuuksien hahmottaminen lisää työntekijöiden keskinäistä arvostusta, eri sukupolvien vahvuuksien hyödyntämistä työyhteisössä sekä toisilta oppimista. Tällöin sukupolvien vastakkainasettelu vähenee, ja se taas tuo työelämään lisää siellä niin kovasti kaivattavaa inhimillisyyttä. Erilaiset pärjäämisstrategiat ovat myös merkki työelämässä piilevästä toivosta ja ihmiselle luonteenomaisesta sopeutuvuudesta: ihminen etsii aina keinot pärjätä, ja työelämästä voi selvitä voittajana.

Teksti:

Minna Kalliomäki, Työhyvinvoinnin asiantuntija SAMK, Työnohjaaja

Jonna Koivisto, Johtamisen lehtori SAMK, Certified Business Coach, Mentori Suomen Mentorit ry

Blogitekstin inspiraationa on käytetty mm. seuraavaa lähdettä:

Järvensivu, A., Nikkanen, R., Syrjä, S. (toim.) 2014. Työelämän sukupolvet ja muutoksissa pärjäämisen strategiat. Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes. Tampere.

Tunneosaaminen on nostettu erilaisissa listauksissa yhdeksi johtajan tärkeimmäksi tulevaisuuden työelämätaidoksi. Tarve inhimillisemmälle ja aidommalle työelämälle on todellinen, sillä digitalisaatio muokkaa työelämää yhä enemmän, ja kehitykselle ei näy loppua. Johtajalla tulee olla kyky ihmisläheiseen ongelmanratkaisuun, taitavaan vuorovaikutukseen ja ihmissuhteiden rakentamiseen.  

Tunneosaaminen on työelämässä kuitenkin suhteellisen uusi ilmiö, ja aiheeseen liittyvät virheelliset uskomukset nostavat kynnystä tunteisiin liittyvän keskustelun avaamiseen. Tutkimusten mukaan työyhteisön tunneilmapiiri vaikuttaa kuitenkin merkittävästi työn laatuun ja työntekijöiden hyvinvointiin, joten johtajien tulisi kantaa roolinsa sen edistämiseksi. 

Tunteet vaikuttavat kaikkeen toimintaamme 

Tunneosaamisen ja tunneilmapiirin kehittämiseksi jokaisen johtajan tulee tutustua ensin omiin tunteisiinsa, joka tarkoittaa rehellistä itsetutkiskelua. Kun johtajalla on hyvä tunteisiin liittyvä itsetuntemus, hänellä on paremmat valmiudet johtaa myös työyhteisön tunneilmapiiriä. Itsetutkiskelussa on kyse henkilökohtaisten tunnetaitojen kehittämisestä, joka voidaan jakaa seuraaviin osiin: tunnetaitojen merkityksen ymmärtäminen, omien tunteiden tunnistaminen ja nimeäminen, tunteiden säätely ja lopulta, tunteista saatavan informaation hyödyntäminen toiminnan tukena.  

Tutkimukset osoittavat selkeästi, että tunteet vaikuttavat kaikkeen toimintaamme ja päätöksentekoomme ja ovat merkittävä osa hyvinvointiamme. Usein tunteiden merkityksen ymmärtäminen voi olla kuitenkin vaikeaa. Tunnetaitojen opettelu voidaan kokea työelämään ”kuulumattomaksi” tai liian työlääksi kiireisen kalenterin keskellä. Tällaisten ajatusten tullessa mieleen olisi hyvä muistaa, että tunteet syntyvät automaattisesti ja niitä ei kuulu, saati voi rajata pois elämästämme. Tunteita on siellä, missä on ihmisiä.  

Mitä vakuuttuneempia olemme tunteiden merkityksestä, sitä helpompaa omien tunteiden havainnointi ja nimeäminen on. Havainnoimisen jälkeen johtajan tulee opetella säätelemään ja ilmaisemaan tunteitaan rakentavasti eli kehittää tunneosaamiseen liittyvää itsehallintaa. Tämä tarkoittaa positiivisten tunteiden herättelyä ja vahvistamista sekä negatiivisten tunteiden kohtaamista ja käsittelyä. Tunteisiin on hyvä oppia ottamaan myös riittävästi etäisyyttä, sortumatta kuitenkaan tunteiden piilottamiseen.  

Kohti tunneälykästä johtamista 

Työyhteisön erilaiset tilanteet tarjoavat päivittäin harjoittelumahdollisuuksia omien tunteiden havainnoinnille ja rakentavalle ilmaisulle. Omia tunteita ja niiden aiheuttamia reaktioita kannattaa siis opetella sietämään, sillä pysähtyminen tunteiden äärelle tuo mahdollisuuden uusille oivalluksille.  

Vasta omien tunteiden tarkastelun jälkeen on mahdollista siirtyä tunneosaamisen seuraavalle tasolle, jossa havaitsemme tunteita ja ymmärrämme niiden merkitystä erilaisissa vuorovaikutustilanteissa. Tämä tarkoittaa tunteista saatavan informaation johdonmukaista hyödyntämistä toiminnan kehittämiseksi, päätöksenteon tukemiseksi ja hyvinvoinnin parantamiseksi. Vielä nykyisin työelämässä törmää kuitenkin lukemattomiin tilanteisiin, joissa käytöksen alle piilotettua tunneilmastoa ei havaita, tai haluta havaita. Tunteiden puheeksi ottaminen ei ole helppoa ja myös kiireessä ja ahdistuksessa valtaosa tunneinformaatiosta menee takuuvarmasti ohi.  

Tunteiden näyttämisen ”salliminen” ei tapahdu työyhteisöissä myöskään sormia napsauttamalla, sillä se vaatii tuekseen turvallista ja luottamuksellista ilmapiiriä. Mikäli sanomisiamme ja tekemisiämme varjostaa pelko tuomituksi tulemisesta tai hankalaksi työntekijäksi leimaamisesta, on usein turvallisempaa sulkea suunsa ja pidättäytyä tunteiden näyttämisestä. Sen sijaan salliva ilmapiiri sosiaalisissa tilanteissa ja johtajan oma esimerkki viitoittavat tietä tulokselliseen ja hyvinvoivaan työyhteisöön.  

Kirjoittaja:  

Jonna Koivisto, Johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, KM, Certified Business Coach (BCI) 

Työyhteisöissä on aina erilaisia persoonallisuuksia. Tämä on hyvä asia ja tuo monia mahdollisuuksia, mutta samalla myös haastaa vuorovaikutuksessa ja johtamisessa. Muuttunut työelämä edellyttää yhä asiantuntijamaisempaa, verkostoituneempaa ja tiimityöskentelyyn perustuvampaa työotetta, joka vastaavasti asettaa yhä enemmän odotuksia työntekijän joustavuudelle, yhteistyökyvylle ja vuorovaikutustaidoille. Johtamisen näkökulmasta muuttuneessa työelämässä tarvitaan taitoa johtaa erilaisuutta: Kuinka esihenkilönä tunnistaa erilaisuutta ja johtaa jokaista yksilöllisellä tavalla? Miten huomioida erilaiset persoonallisuudet johtamisessa niin, että jokaisen vahvuudet saataisiin esiin ja myös ristiriitatilanteista päästäisiin joustavasti eteenpäin?

Esihenkilön on siis hyvä oppia tunnistamaan ihmisten erilaisuus. Persoonallisuus on jokaisella yksilöllinen, ja juuri se tekee jokaisesta ihmisestä ainutlaatuisen. Ihmiset näkevät ja tulkitsevat tapahtumia luontaisesti omista lähtökohdistaan, arvoistaan ja tunteistaan käsin, joten erittäin harvoin työyhteisön jäsenet kokevat ja näkevät jonkun asian tismalleen samoin.  Ihminen on myös moniulotteinen kokonaisuus, ja hankalatkaan persoonallisuuden piirteet tai käyttäytymistavat eivät tee työntekijästä välttämättä muita heikompaa.

Persoonallisuus vaikuttaa käyttäytymiseemme

Kuhunkin persoonallisuustyyppiin liittyy sille ominaista käyttäytymistä, sillä persoonallisuus muovaa ajatuksiamme, arvojamme ja uskomuksiamme. Persoonallisuus vaikuttaa oleellisesti siihen, miten näemme itsemme ja minkälaisen kuvan annamme itsestämme muille. Persoonallisuus kehittyy ajan myötä, etenkin lapsuuden ja nuoruusiän aikana. Tämän jälkeen persoonallisuuspiirteet vakautuvat ja säilyvät useimmiten hyvin pysyvinä läpi elämän.

Tietyt persoonallisuuden piirteet voivat vaikeuttaa toimintaamme työyhteisössä, mikäli ne ovat ajan kuluessa muovautuneet hyvin joustamattomiksi ja tiukoiksi. Ei siis ole ihme, että työyhteisö reagoi usein voimakkaasti niihin henkilöihin, jotka esimerkiksi eivät sitoudu yhteisiin pelisääntöihin tai joiden kanssa tavanomainen vuorovaikutus ei ole mahdollista.  Usein henkilö itse ei kuitenkaan näitä persoonallisuutensa joustamattomia ja tiukkoja piirteitä havaitse, ovathan ne luontainen osa hänen omaa toimintaansa.

Persoonallisuuksien luokittelut ymmärryksen lisääjinä ja vaaratekijänä

Välttyäkseen virhearvioinneilta ja pitääkseen oman päänsä kylmänä erilaisissa tilanteissa, esihenkilön on hyvä tunnistaa myös yleisimpiä persoonallisuuteen liittyviä luokitteluja ja niihin liittyviä mahdollisia häiriötiloja. Virallisesti termillä persoonallisuushäiriö viitataan lääketieteellisen diagnoosin saaneeseen henkilöön, mutta arkikielessä sillä viitataan usein myös henkilöihin, joilla on haluttomuutta ottaa toisia ihmisiä huomioon. Kyseessä voivat olla siis ne työyhteisön jäsenet, jotka tavoittelevat omaa etua muiden kustannuksella, sosiaalisista pelisäännöistä piittaamatta.  

Tärkeää on muistaa, että raja persoonallisuushäiriöisen ja normaalina pidetyn käytöksen välillä on liukuva. Myös useimmilla psyykkisesti terveillä ihmisillä ilmenee esimerkiksi stressitilanteissa eri persoonallisuushäiriöille ominaisia tapoja kokea tai käyttäytyä. Ihmisten luokitteleminen erilaisiin persoonallisuustyyppeihin on hyvä apukeino työyhteisön jäsenten ymmärtämiseen, mutta vaarallista, mikäli sitä kautta syyllistyy ihmisten leimaamiseen. 

Vaikka ihmisen persoonallisuus on pysyvä, kykenee terve ihminen kuitenkin säätelemään ja muokkaamaan käyttäytymistään erilaisten tilanteiden vaatimalla tavalla. Lisäksi on tärkeää muistaa, että kaikissa persoonallisuuksissa ja käyttäytymismalleissa on etunsa ja haittansa.

Teksti:

Minna Kalliomäki, Työhyvinvoinnin asiantuntija SAMK, Työnohjaaja

Jonna Koivisto, Johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, Business Coach

Blogitekstin laatimisessa käytetty inspiraationa seuraavia lähteitä

Järvinen, P. (2012). Esimiestyön vaikeus ja viisaus. Sanoma Pro.

Kets de Vries, M. F. R. & Liljamo, R. (2007). Johtaja terapeutin sohvalla: Lisää tunneälyä organisaatioon. Edita.

Kilpinen, P. (2017). Inspiroitunut: Miten johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä? Docendo.