Tekijä: wpadmin

Työelämän muutosvoimat eli megatrendit luovat kiinnostavan näkökulman tulevaisuuden johtajuuden ja johtajilta vaadittavan osaamisen tarkasteluun. Ennen esihenkilöiden osaamisen kehittämiseen tähtäävien toimien suunnittelua tai uusien esihenkilöiden rekrytointia yritysten on tärkeää tunnistaa, minkälaisena työelämän tulevaisuus näyttäytyy ja miten se vaikuttaa esihenkilötehtävissä toimivien työn sisältöön. Tässä kirjoituksessa käsittelen megatrendien kokonaisuudesta digitalisaatiota, ikääntyvää ja monimuotoistuvaa työelämää sekä hyvinvoinnin haasteita ja tuon esiin johtamisosaamiseen liittyviä kehittämistarpeita.

Digitalisaatio tuo paljon muutoksia

Megatrendejä voidaan pitää eräänlaisena karttana, joka auttaa meitä suunnistamaan kohti tulevaisuutta (Sitra 2023). Karttaa todellakin tarvitsemme, sillä elämme parhaillaan suurta työelämämuutoksen aikakautta erilaisten kriisien ja megatrendien vaikuttaessa merkittävästi koko yhteiskunnan toimintaan ja siten myös työelämän ja johtamisen suuntaan.

Digitalisaatio on merkittävin globaali megatrendi. Sen johdosta tulevaisuuden työ näyttää yhä enemmän erilaiselta kuin työ tänään. Robotiikka ja älyteknologia sekä erilaiset digitaaliset työ- ja kommunikaatiokanavat yleistyvät entisestään ja tämä muuttaa työtä yhä itsenäisemmäksi, yksilöllisemmäksi ja projektimaisemmaksi. Työn itsenäistyminen on muuttanut myös organisaatioiden valtarakenteita. Esihenkilön muodollinen asemavalta on toki säilyttänyt paikkansa, mutta sen rinnalle on noussut merkittävää asiantuntijavaltaa. Tämä näkyy esimerkiksi hajautetun johtajuuden lisääntymisenä, joka tarkoittaa yhä useamman työntekijän osallistumista yhteiseen päätöksentekoon.

Työväestön monimuotoistuminen haastaa esihenkilön osaamista

Myös väestön ikärakenteen muutokset aiheuttavat monenlaisia haasteita työelämässä, sillä osaavista ja kyvykkäistä työntekijöistä on monella alalla huutava pula. Ikärakenteen epäsuhta näkyy yhä erilaistuvina asenteina ja odotuksia työtä ja työelämää kohtaan ja tätä kautta ikäjohtamiseen ja ikädiversiteettiin liittyvien osaamistarpeiden kasvuna. Lisäksi lisääntyvän työperäisen muuttoliikkeen kautta monenlainen monimuotoisuus lisääntyy työelämässä ja tämä tuo uusia osaamistarpeita johtamiselle.

Johtajien onkin kiinnitettävä entistä enemmän huomioita eri-ikäisten ja kulttuuritaustaisten ihmisten työkykyyn, odotuksiin ja toiveisiin. Eri työelämän sukupolvia tai eri kulttuureita edustavien arvot, odotukset ja toiveet voivat poiketa merkittävästi toisistaan.

Hyvinvointijohtamisen rooli kasvaa

Globaalit kriisit, muuttuva yhteiskunta ja työelämän kiihtyvä tahti aiheuttavat paljon haasteita meidän kaikkien hyvinvoinnille. Elämä on monin paikoin ylitsepursuavaa ja psyykkisesti kuormittavaa. Monille koko maailma näyttäytyy tällä hetkellä arvaamattomalta ja yllätyksiä täynnä olevalta.

Elämän täyteläisyys ja yllätyksellisyys näkyvät erityisesti monenlaisten mielenterveysongelmien lisääntymisenä yhteiskunnassamme ja tätä kautta myös suomalaisessa työelämässä. Mielenterveyden haasteet lisääntyvät erityisesti nuorilla, eli juuri sillä työelämän sukupolvella, jota kipeästi kaipaisimme työelämään hyvinvointiyhteiskuntamme ylläpitämisen turvaksi. Esihenkilön työssä hyvinvointijohtamisen edistäminen organisaatiossa onkin yksi kasvavista teemoista, joka tarvitsee tulevaisuudessa entistä enemmän huomiota.

Johtajuus rakentuu ihmisten ympärille

Johtajuudelta ja esihenkilötyöltä vaadittavia ominaisuuksia on selvitetty viime vuosina säännöllisesti. Esimerkiksi Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma TYÖ2030 kysyi nuorilta, mitä he odottavat huomisen johtajuudelta. Vastausten perusteella piirtyi kuva johtajasta, joka on joukkuepelaaja ja tekee työtään muita varten. Myös Työterveyslaitoksen, TYÖ2030 -kehittämisohjelman ja Nuorkauppakamarin yhdessä toteuttaman Johtajuusbarometrin mukaan (2022) esihenkilöitä odotetaan inhimillisyyttä, tasapuolisuutta, vastuullisuutta, kannustavaa asennetta ja kiinnostusta työntekijöiden hyvinvointiin.

Huolestuttavaa kuitenkin on, että huonoa johtamista olivat kohdanneet työurallaan lähes kaikki eli 90% Johtajuusbarometrin vastaajista. Vastaajina olivat alle 40-vuotiaat työntekijät. Kuluvana vuonna Johtajuusbarometri uusitaan ja jään mietteliäänä odottamaan tuloksia. Aihe on tärkeä, sillä myös työpaikan vaihtaminen on vahvasti kytköksissä esihenkilötyöhön ja laajemminkin yrityksen johtamiskulttuuriin. Tämä tieto käy ilmi Lähtijät-podcastin tekemästä ”Miksi me lähdemme ja mitä se maksaa?” -tutkimuksesta (2023), jonka mukaan yleisin irtisanoutumisen syy on esihenkilön puutteelliset johtamistaidot. Tutkimuksessa oli noin 3000 vastaajaa.

Huomisen johtajuudessa on kyse osaamisesta, mutta myös kulttuurin muutoksesta. Tulevaisuuden esihenkilön tulee olla ihmisläheinen ja huolehdittava organisaation tuloksen saavuttamisen lisäksi työntekijöiden merkityksellisyyden kokemuksesta ja hyvinvoinnista. Tunteet ja arvot huomioiva yksilöllinen johtaminen muutosten keskellä nousee keskiöön huomisen johtajuudessa, ja tutkimusten mukaan tässä on monella vielä opittavaa.

Teksti:

Jonna Koivisto, KM, johtamisen lehtori, SAMK

Tekstiin liittyvää lähdeaineistoa:

Dufva, M., & Rekola, S. (2023). Megatrendit 2023: Ymmärrystä yllätysten aikaan. Sitra. https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-2023/ Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma. TYÖ2030. https://hyvatyo.ttl.fi/johtajuuden-anatomia

Lähtijät. Tositarinoita työelämästä. Miksi me lähdemme ja mitä se maksaa -tutkimus. 3/2023. https://www.lahtijat.fi/tutkimusraportti

Digitalisaatio muuttaa työtä ja työelämää monin tavoin. Tällä hetkellä digitaalinen kehitys keskittyy voimakkaasti robotiikan ja älyteknologian kehitykseen ja tämä mahdollistaa yhä älykkäämpien ja vuorovaikutteisempien robottiteknologian sovellusten hyödyntämisen osana työtä. Työelämän ja johtamisen näkökulmasta on kiinnostavaa pohtia, mitä tapahtuu työntekijöiden työmotivaatiolle ja työhyvinvoinnille, kun robottisovellukset laajentuvat ja yleistyvät työkavereinamme tulevaisuudessa yhä enemmän. Työpaikoilla tulee erityisesti varautua digitaalisuuden aiheuttaman stressin ja kuormituksen käsittelyyn. 

Digistressi on yksilöllistä 

Työhön liittyvät digitaaliset muutokset vaikuttavat yksittäiseen työntekijään monin eri tavoin ja voivat olla hyvin yksilöllisiä. Työn kuormittavuudessa voi tapahtua muutosta ja se voi joko kasvaa tai vähentyä riippuen käyttöön otettavasta digitaalisesta sovelluksesta. Uusi teknologia voi olla myös omien arvojen vastainen ja aiheuttaa näin ristiriitaa työn tekemiseen. Digitaaliset sovellukset voivat lisätä työn stressaavuutta myös käytännössä, kun jatkuvasti uudistuvat sovellukset tai järjestelmät aiheuttavat valtavaa uuden oppimisen tarvetta tai uudenlaista työn hallintaa.   

Ammatti-identiteetti saattaa olla monella myös muutoksessa, sillä työntekijä ei välttämättä enää tunnista omaa erityisosaamistaan ja oman työpanoksen merkitystään työelämässä. Tällöin kyse on siitä, että työn digitalisoituminen horjuttaa ammatti-identiteettiä. Toisaalta digitalisaatio voi myös tukea uuden ammatti-identiteetin syntymistä, kun rutiininomaisten tehtävien sijaan työntekijälle jää enemmän aikaa asiantuntijuuden kehittämiseen. Myös työllisyysnäkymät muuttuvat monella alalla joko rikastaen tai köyhdyttäen tarjolla olevaa työtä ja aiemmin hankittu osaaminen voi menettää merkitystään.  

Digitalisaation merkitystä hyvinvointiin tunnistettava 

Robotisointia pohdittaessa on keskeistä kysyä, kuinka paljon työtä halutaan säilyttää perinteisessä muodossa vai löytyykö sen joukosta luonteva paikka robotiikan ja älyteknologian käyttöön. Robotisointihankkeita suunniteltaessa on tärkeää ottaa huomioon tehokkuuden ja tuottavuuden lisäksi myös uudistusten vaikutus työntekijän motivaatioon ja hyvinvointiin.  

Paljonko työtä halutaan siis robotisoida? Vastausta pohdittaessa on tärkeää tunnistaa se, minkälaisista asioita syntyy ihmisille mielekäs työ. Mitkä ovat kunkin työn ne tunnusmerkit, jotka lisäävät juuri sitä työtä tekevien ihmisten työhön sitoutumista ja työn mielekkyyttä? Kaventavatko mahdollisesti käyttöönotettavat älyrobotit ihmisten työnkuvaa ja vaikuttavat siten heikentävästi työntekijöiden motivaatioon ja työtyytyväisyyteen? Avainasemassa on uusien digitaalisten ja teknologisten sovellusten suunnittelu ja käyttöotto yhdessä työntekijöiden kanssa. 

Digitalisaation tulee tukea työhyvinvointiamme 

Työhyvinvoinnin näkökulmasta digitalisaation tulee vähentää työn kuormittavuutta, tukea työn suorittamista ja tukea ammatti-identiteettiä, ei heikentää työntekijän kokemusta omasta arvostaan. Työmotivaatiota ylläpitävät parhaiten ne työn osa-alueet, jotka edistävät psykologisten perustarpeiden täyttymistä, jotka ovat työssä koettu itsenäisyys, pätevyys ja sosiaalinen yhteenkuuluvuus. Työyhteisö ja työ itsessään ei toki ole ainoa paikka, jossa täyttymystä psykologisille perustarpeille haetaan, mutta kuitenkin merkittävä sellainen.  

Jos työn digitaaliset muutokset koetaan uhkana psykologisille perustarpeille, seurauksena on usein muutosvastarinta. Tärkeä pohdittava seikka onkin, olisiko uuden sukupolven sosiaalisilla älyroboteilla edellytyksiä kehittää työtä enemmän motivoivammaksi ja sosiaalista yhteenkuuluvuutta lisääväksi – ei heikentäväksi.  

Teksti:  

Jonna Koivisto, KM, johtamisen lehtori, SAMK 

Lähde: 

Koivunen, T., Sippola, M., Melin, H., & Alasoini, T. (2023). Työ elää: Murroksia, trendejä ja muutoksen suuntia Suomessa. Gaudeamus. 

Johtaminen on vaativa tehtävä, ja siinä tarvitaan monia taitoja ja ominaisuuksia. Toimintaympäristö, jossa eletään, on entistä nopeammin muuttuva, yllätyksellinen ja jopa hämmentävä. Tämä asettaa omat vaatimuksensa johtamiselle. Kaikkien, myös johtajien, hyvinvoinnille on äärimmäisen tärkeää hahmottaa ympäröivää maailmaa ja omaa elämää osana sitä. Ympäröimän maailman hahmottaminen mahdollistuu vasta sitten, kun on saanut ensin oman päänsisäisen maailmansa järjestykseen. Tähän johtajalle tärkeitä valmiuksia antaa itsensä johtaminen.  

Itsensä johtaminen rakentuu mitä suurimmassa määrin itsetuntemukselle. Kyseessä on jatkuva oppimisprosessi, jossa oppii tuntemaan itsensä yhä syvällisemmin ja samalla omaa tietoisuuttaan kehittämällä pyrkii ottamaan itsensä paremmin haltuun ja ohjaamaan omia ajatuksiaan, tunteitaan ja tekojaan. Itsensä johtamisen tärkein tavoite on kokonaisvaltainen hyvinvointi. Johtajan roolissa kokonaisvaltainen hyvinvointi laajenee selkeästi myös oman itsen ulkopuolelle, työyhteisöön, koko organisaatioon, jopa ympäröivään yhteiskuntaan.  

Pentti Sydänmaalakka jaottelee kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin kuuteen osaan. Ensimmäinen osa-alue on fyysinen hyvinvointi, joka rakentuu kehon toiminnalle. Ilman hyvin toimivaa kehoa meitä ei olisi olemassa, ja kuitenkin tuntuu, että tästä osa-alueesta olemme kovasti vieraantuneet. Teoriassa tiedämme fyysisen aktiivisuuden, palautumisen, unen ja terveellisen ruokailun myönteiset vaikutukset, mutta nämä jäävät kovin helposti arjessa huomiotta – myös johtajilla. Paineisessa ja vaativassa johtamistyössä erityisesti palautuminen saattaa jäädä vajaaksi, ja tämä puolestaan aiheuttaa johtajassa stressikäyttäytymistä. Tämän myötä johtajan toiminnasta tulee emotionaalisempaa, reaktiivisempaa ja lyhytnäköisempää kuin stressittömässä tilanteessa. Ja ennen pitkää tämä heijastuu koko organisaation ilmapiiriin, henkilöstön hyvinvointiin ja organisaation suoritustasoon.  

Toisena osa-alueena on psyykkinen hyvinvointi, joka on taitavaa oman mielen hallintaa. Sen tuloksena syntyy tarkoituksenmukainen mielen toiminta sekä mielenrauha. Psyykkinen hyvinvointi liittyy mielen perustoimintoihin, kuten havaitsemiseen, ajattelemiseen, muistamiseen ja oppimiseen. Tämän osa-alueen tutkiminen on monelle hyvinkin vierasta, vaikka oman mielen hallinta ja psyykkinen hyvinvointi ovat kuitenkin yksi itsensä johtamisen tärkeimmistä alueista. Jo pysähtyminen näiden aiheiden äärelle voi olla kovin haastavaa. Erityisesti johtajat tarvitsevat kykyä pysähtyä ja itsereflektoida eli oman toiminnan, sen perusteiden ja seuraamusten arviointia ja pohtimista. Sen avulla analysoidaan ja käsitellään omia kokemuksia sekä hahmotellaan myös uusia tapoja toimia.  

Kolmas osa-alue muodostuu emotionaalisesta hyvinvoinnista. Tietoisuus omista tunteista ja ymmärrys muiden tunteista ovat hyvien vuorovaikutussuhteiden tärkeitä rakennusaineita. Ja johtajan työ, jos mikä, pitää sisällään hyvin monenlaisia vuorovaikutustilanteita. Johtajalla onkin hyvä olla rationaalisen älykkyyden lisäksi myös tunneälyä, joka pitää sisällään kyvyn tunnistaa ja tulkita omia ja muiden tunteita sekä käyttää tätä tietoa hyväksi omassa ajattelussaan ja toiminnassaan sekä vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Lisäksi hänen on hyvä osata johtaa organisaationsa tunneilmastoa. Se voidaan nähdä polttoaineena, jonka avulla johtaja ohjaa organisaatiota kohti yhteistä tavoitetta.  

Neljänneksi osa-alueeksi Sydänmaalakka nostaa henkisen hyvinvoinnin, joka tarkoittaa, että yksilö on tietoinen omista arvoistaan, periaatteistaan sekä soveltaa niitä käytäntöön ja elää sopusoinnussa näiden kanssa. Tästä seuraa tasapaino oman itsensä ja ympäristönsä kanssa sekä kokemus oman elämän merkityksestä. Johtajana onkin tärkeää säännöllisesti pysähtyä pohtimaan omia arvojaan ja niiden toteutumista omassa työssään ja elämässä yleensäkin. Sosiaalinen hyvinvointi, joka muodostuu ihmissuhteista ja vuorovaikutuksesta muiden kanssa, on viides kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin osa. Sosiaalisesti hyvinvoiva ihminen arvostaa ja ymmärtää ihmissuhteiden tärkeyden, ja hänellä on myös riittävästi sosiaalista älykkyyttä.  Kaiken kiireen keskellä johtajat usein ovat valmiita tinkimään sosiaalisista suhteistaan, ja tällöin vaarana on, että johtaja panostaa vain työhönsä ja elämän muut tärkeät osa-alueet jäävät huomiotta. Tämä on pitkällä tähtäimellä haitallista, koska myös johtaja tarvitsee turvaverkkoja työelämän ulkopuolelta.  

Kuudes kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin osa-alue on ammatillinen hyvinvointi. Johtajalla työn rooli vielä usein korostuu, ja se näyttäytyy hänelle elämäntehtävänä ja jopa kutsumuksena. Johtajalle ammatillinen hyvinvointi tarkoittaa, että hän on tehtävässä, jossa hän suoriutuu hyvin ja myös pystyy toteuttamaan itseään siinä mahdollisimman hyvin. Hänellä on sekä motivaatiota että riittävä osaaminen tehtäväänsä ja lisäksi hän saa palautetta työstään. Työ on sopivasti haasteellista, ja se mahdollistaa johtajan kehittymisen.  

Johtaja johtaa muita omalla persoonallaan. Jotta muiden johtaminen mahdollistuu, hänen on ensin opittava johtamaan itseään. Tätä auttaa ymmärrys kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin osa-alueista älykkään itsensä johtamisen mahdollistajana. Hyvinvoiva johtaja kykenee päätöksiin, läsnäoloon ja hyvään vuorovaikutukseen. Hän on avoin ehdotuksille ja keskustelulle. Lisäksi hän jaksaa osoittaa ymmärrystä ja tukea työntekijöitä kohtaan – myös ristiriitatilanteissa. Hyvinvoivalla johtajalla on energiaa motivoida, innostaa ja kannustaa. Tämä kaikki on viime kädessä koko työyhteisön eduksi: psykologinen turvallisuus vahvistuu, toiminta sujuu ja yhteiset tavoitteet on mahdollista saavuttaa.  

Kirjoittaja:

Minna Kalliomäki, työhyvinvoinnin asiantuntija

Lähde: 
Sydänmaalakka, p. (2022). Johtajan kokonaiskuntoisuus. Haasteena jatkuva uudistuminen. Adlibris.  

“A smooth sea never made a skilled sailor”

Työhyvinvointi heikkenee – aallot kasvavat

Työhyvinvoinnin heikentymistä ei ole saatu pysäytettyä, todetaan Työterveyslaitoksen seurantatutkimuksessa (2023). Työuupumusoireilu on lisääntynyt erityisesti alemman koulutustason työntekijöillä sekä iältään nuoremmilla työntekijöillä. Tutkimustiedon mukaan työuupumus tai kohonnut työuupumisriksi koskee jo joka neljättä alle 36-vuotiasta (Kuokkanen 2023). Ikääntyvä Suomi tarvitsee niin nuoria kuin myös duunareita, jotka voivat hyvin työelämässä ja kokevat, että heillä on voimavaroja työpaikoillaan. Satakunnan ammattikorkeakoulun Merilogistiikan tutkimuskeskuksen SataMieLo-hanke on käsitellyt mielen hyvinvoinnin teemaa paikallisten logistiikkayritysten kanssa alkuvuodesta 2022 lähtien, niin työntekijöiden kuin esihenkilöidenkin näkökulmasta. SataMieLo-konseptiin sisältyy erilaisia tapaamisia, esimerkiksi yrityksille yksilökohtaisia keskustelutilaisuuksia sekä kaikkien toimijoiden yhteisiä verkostoitumistilaisuuksia. Näissä tapaamisissa käsittelemme mielen hyvinvoinnin teemaa työelämässä avoimesti yritysten työntekijöiden ja esihenkilöiden kanssa. Työuupumuksen aiheuttavien tekijöiden tarkasteleminen on yrityksen näkökulmasta tärkeää, mutta yhtä tärkeää on myös mielen hyvinvoinnin johtaminen ja esihenkilöiden ymmärrys aiheen merkityksestä työarjessa. Tässä artikkelissa pohdimme esihenkilöiden johtamisen merkitystä mielen hyvinvoinnin teemassa.

Työturvallisuuslaki muuttuu – olosuhteet säilyvät

Työturvallisuuslaki muuttuu 1.6.2023 työntekijöiden henkilökohtaisten edellytysten huomioon ottamisen osalta sekä korostamalla työnantajan velvollisuutta toteuttaa tarvittaessa työsuojelutoimenpiteitä yksilötasolla sekä varmistamalla, että havaitsemalla tarve ajoissa parannettaisiin työntekijöiden mahdollisuuksia työskennellä pidempään työkykyisenä (Työturvallisuuslaki 2002/738, 8§). Tämän muutoksen tavoitteena on, että mielenterveysriskit sekä työntekijän yksilölliset tarpeet havaitaan ajoissa ja huomioidaan entistä paremmin henkilökohtaiset edellytykset, kuten ikääntyminen. Tämän muutoksen myötä työnantajien vastuu työntekijöidensä työhyvinvoinnista saa uudenlaisen, laaja-alaisemman merkityksen, jossa työntekijä tulee ottaa huomioon psyykkisenä, fyysisenä ja sosiaalisena kokonaisuutena. Samanaikaisesti työnantajat pyrkivät huolehtimaan yrityksensä ja henkilöstönsä toiminnan varmistamisesta näinä haastavina aikoina. Kriisistä toiseen seilaaminen on muuttunut työnantajille arkipäiväksi globaalin pandemian ja energiakriisin myötä. Seuraavaa suvantovaihetta ei kannata jäädä odottamaan, vaan työnantajien tulee huolehtia tärkeimmästään, eli henkilöstöstään, jotka elävät samanlaisissa haastavissa olosuhteissa, niin työssään kuin vapaa-ajallaankin. Sitran Megatrendien (2023) mukaan työntekijänsä kokonaisuutena huomioon ottava työnantaja saa Suomessa tilastollisesti fyysisesti terveen työntekijän ja maailman onnellisimman kansalaisen. YK:n teettämän maailman onnellisuusraportin mukaan suomalaiset ovat jo kuudetta vuotta peräkkäin maailman onnellisin kansa. Samanaikaisesti Suomessa on kuitenkin mielenterveyden ongelmat kasvaneet ja työkyvyttömyyseläkkeistä yli puolet ovat mielenterveysperusteisia. Tämän mielenkiintoisen yhtälön vaikutuksessa meillä kasvaa osaavan mielen hyvinvoinnin johtamisen merkitys. Työntekijöiden tilanne pitää nähdä ja kuulla tässä jopa ristiriitaisessa tilanteessa ja huomioida, millaisessa paineessa Suomessa erityisesti nuoret työntekijät ovat.

SataMieLo-konsepti mielen hyvinvoinnin tukemiseksi – merisäätä ei voi hallita, mutta myrskyssä pitää osata navigoida

Voiko esihenkilö vastata siitä, että hänen työntekijänsä ovat työkykyisiä koko työuransa? Ei voi, mutta esihenkilö voi pyrkiä vaikuttamaan jokaisen työtekijän työkykyyn vaikuttamalla niihin olosuhteisiin, jossa työtä tehdään. Viime aikoina yrityksiä ja esihenkilöitä on koeteltu erilaisissa kriiseissä, mutta nyt olisi paikallaan pysähtyä ja todeta, että tästäkin selvittiin. Yhteisesti ääneen todettu menneisyyden muistelu ja kriiseistä selviämisen huomioiminen toimii organisaation resilienssiä vahvistavasti. Menneisyyden muistelu on tärkeää tulevaisuuden resilienssin kehityksen kannalta. Työelämä on monenlaisessa murroksessa, ja ympärillämme tapahtuvia asioita emme voi hallita. Voimme kuitenkin opetella navigoimaan myrskyissä, jonka jälkeen on tärkeää pysähtyä huomaamaan, miten aallot laskevat ja aurinko paistaa jälleen. Kuten stressikin toimii yksilöä eteenpäin ajavana voimana ollessaan hallittua, hyvää stressiä, toimii vaihtelevassa merisäässä eteneminen yritystä kannattelevasti – kunhan alus pysyy erityisesti johdolla hallussa. Otsikon “A smooth sea never made a skilled sailor” on hyvä ohjenuora esihenkilöille ja johdolle. Kun yrityksen toimintaa halutaan kehittää ja kasvattaa, on turha kuvitella sen tapahtuvan aina aurinkoisessa ja tyynessä säässä. Yhteinen matka, olkoonkin aallokossa ja paineen alla, on yritykselle tärkeää yhteistä resilienssiä kasvattavaa voimaa. Esihenkilöiden tehtävänä on huomioida tämä ja osoittaa se koko henkilöstölle. Yhteiset hyvät kokemukset kasvattavat myös jokaisen työntekijän mielen resilienssiä.

Aallon harjalla – kohti tulevaa

Esihenkilöt, jotka näkevät yrityksensä työntekijät ensisijaisesti ihmisinä, ovat jo edenneet askeleen mielen hyvinvointiin liittyen. Työntekijät tulee osata huomioida kokonaisuuksina, jotka tarvitsevat myös positiivisia hyvinvoinnin kokemuksia. Dufva ja Rekola (2023) huomauttavat, että käsitys yksilön hyvinvoinnista laajenee ja sen rinnalla koetun, elämänlaatuun liittyvän hyvinvoinnin merkitys kasvaa. Yritykset eivät voi huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista palkkaa nostamalla, koska hyvinvointia ei mitata vain rahassa. Hyvinvoinnin lähteinä toimivat myös muut tekijät, kuten kestävät elämäntavat, sosiaaliset suhteet, merkityksellisyyden kokemukset ja mahdollisuus toimia yhteiseksi hyväksi. (Dufva & Rekola 2023.) Tämän huomioon ottava yrityksen johto ja kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin pyrkivät esihenkilöt ovat aallon harjalla – valmiina uudenlaiseen työkulttuuriin, jossa työnantajan vastuu työntekijöidensä hyvinvoinnista on kasvava. Muutos vaatii työtä ja aikaa, mutta näitäkin enemmän mielen hyvinvoinnin huomioon ottaminen vaatii avoimuutta ja ymmärrystä. Tähän me olemme SataMieLossa keskittyneet konseptin luomisessa. Kuten Heinonen (2022) totesi, kitkaton muutos jää muodottomaksi ja tärkeimmät johtamisratkaisut tehdään, kun kitka nousee esiin. Muutoksen edessä muutospolkua ei voi ajatella suoraksi, tutuksi ja turvalliseksi poluksi, vaan yllätyksiä ja epävarmuutta on edessä muutoksen kohdatessa. Muutos kuitenkin mahdollistuu, kun kitka uskalletaan kohdata. Heinonen muistuttaa, että tämä hetki ei ole epämiellyttävin, vaan matkan tärkein kohta. Tätä SataMieLo-konsepti haluaa tuoda mielen hyvinvoinnin teemassa myös esille: kun kiinnitämme enemmän huomiota mielen hyvinvointiin, saattaa esille nousta epämieluisia ja ikäviä asioita. Tätä ei tule kuitenkaan pelätä, koska ne kuuluvat prosessiin ja ovat tarpeellisia matkalla kohti hyvinvoivaa työyhteisöä. Yllätysten ja kitkan esiintyessä tärkeää on toimia ja oppia hetkestä. Työnantajan tulee niin oman etunsa kuin lain puitteissa huolehtia, että jokainen työntekijä otetaan huomioon fyysisenä, psyykkisenä ja sosiaalisena kokonaisuutena, ihminen ihmisenä.

Kirjoittaja Elina Elo, projektitutkija (SAMK)

Lähteet

Dufva, M. & Rekola, S. 2023. Megatrendit 2023. Ymmärrystä yllätysten aikaan. Sitra. s.28Heinonen, O-P. 2022. Kevään korvalla. Länsi-Suomi. Haettu 10.4.23 osoitteesta https://ls24.fi/artikkelit/olli-pekka-heinonen-kevaan-korvalla

Kuokkanen, V. 2023. Paniikkia, unettomia öitä ja hengitys­vaikeuksia – nuoret aikuiset kertovat, millaista uupuneena työskentely on. Haettu 6.4.23 osoitteesta: https://www.hs.fi/talous/art-2000009366506.html

Työterveyslaitos. 2023. Haettu 6.4.2022 osoitteesta: https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/tyohyvinvoinnin-heikentymista-ei-ole-saatu-pysaytettya

Työturvallisuuslaki. Haettu 6.4.2023 osoitteesta: https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738

 

Esihenkilötyö on nykyään vaativaa ja monitahoista ja esihenkilöiden on hallittava monia eri tekijöitä menestyäkseen. Yhä monimutkaisemmat työtehtävät, kansainvälinen liiketoiminta, teknologian nopea kehitys, muuttuva työympäristö, erilaiset työn tekemisen tavat sekä uusien työelämäsukupolvien odotukset ovat esimerkkejä asioista, jotka ovat muuttaneet esihenkilön työtä.

Useat viimeaikaiset selvitykset ovatkin osoittaneet esihenkilöiden osaamisessa monenlaista puutetta, joka ei yllä olevaa muutoslistaa lukiessa liene kenelläkään yllätys. Puutteet osaamisessa liittyvät esimerkiksi viestintään, päätöksentekoon, johtamistyyliin ja muutosjohtamisen taitoihin. Yhtenä varteenotettavana kotimaisena selvityksenä, jossa käy ilmi johtamisosaamisen puute, voisin mainita Työ2030, Suomen Nuorkauppakamarin ja Työterveyslaitoksen yhteisen Johtajuusbarometrin (2022), jossa vastaajina toimivat alle 40-vuotiaan työntekijät. Selvitys nostaa esiin monia työelämän kipukohtia, sillä jopa 90% vastaajista on kokenut työurallaan huonoa johtamista.

Myös esihenkilöiden kokemus työn kuormittuneisuudesta on viime vuosina lisääntynyt, joka käy ilmi muun muassa Miten Suomi voi -tutkimushankkeen tuloksista (Työterveyslaitos 9/22 ja 3/23). Tulosten mukaan johtoasemassa olevien työuupumusoireilu ja krooninen työväsymys ovat selkeästi lisääntyneet. On siis selvää, että esihenkilöasemassa olevat tarvitsevat työhönsä kaiken mahdollisen tuen.

Esihenkilö tarvitsee työhönsä monenlaista tukea

Menestyäkseen ja voidakseen hyvin työssään esihenkilöiden on saatava jatkuvasti tukea, koulutusta ja erilaisia kehittämismahdollisuuksia sekä kollegoiltaan että ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Yksi keino esihenkilön ammatillisen kehittymisen ja ihmisenä kasvamisen välineenä voidaan pitää mentorointia, joka ilmiönä on nostanut voimakkaasti päätään suomalaisessa työelämäkeskusteluissa viimeisten vuosien aikana. Erilaisia mentorointiohjelmia on olemassa jo useita, niin organisaation sisäisiä kuin kaikille avoimia ohjelmia.

Mentorointi tarjoaa esimiehille merkittäviä hyötyjä, sillä se tarjoaa mahdollisuuden ajatusten reflektointiin erikseen sille varattuna ajankohtana. Johtajat ovat usein valtavien paineiden keskellä ja tällaisissa tilanteissa omien ajatusten ääreen pysähtyminen ohjatusti tuo usein uusia oivalluksia erilaisiin tilanteisiin sekä omaan ajatteluun, käyttäytymiseen ja tunteisiin liittyen.  Mentorit toimivat luottamuksellisissa tapaamisissa keskustelukumppaneina, jotka tuovat esihenkilöille uusia vaihtoehtoja ja näkökulmia omaa osaamistaan hyödyntäen.

Yhteisellä sparrailulla kohti parempaa johtajuutta

Mentoroinnilla tarkoitetaan aktiivista vuorovaikutus- ja yhteistyösuhdetta, jossa tavoitteena on edistää mentoroitavana olevan henkilön eli aktorin osaamista ja ammatillista kasvua. Mentorointi on yhteisöllinen prosessi, jossa jo olemassa olevaa osaamista hyödynnetään ja jalostetaan yhteisen vuorovaikutusprosessin avulla henkilöltä toiselle.

Parhaimmillaan mentorointi on syvällinen matka omaan ajatteluun ja omaan itsetuntemukseen. Juuri tällaiselle ajattelun prosessille on esihenkilöiden kohdalla tarvetta, sillä vain itsetuntemuksen kautta esihenkilöillä on mahdollisuus kehittyä muiden ihmisten johtamisessa. Itsetuntemuksen lisääntyminen taas auttaa esihenkilöitä ymmärtämään omia vahvuuksiaan ja heikkouksiaan sekä tunnistamaan omia käyttäytymismallejaan. Kun esihenkilö tuntee itsensä paremmin, hän voi kehittää johtamistaitojaan ja vahvistaa johtajuuttaan. Tämä taas näkyy työntekijöiden kokemuksena paremmasta johtajuudesta.

Teksti: Jonna Koivisto, KM, johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, Certified Business Coach (BCI), Mentori (Suomen Mentorit ry,  Mother in Business-verkosto)

Työelämän murroksessa digitalisaatio, hajautetut työyhteisöt, hybridityöskentely ja jatkuvat muutokset ovat jo arkipäivää. Muutos on avaintermi keskusteltaessa työelämästä. Esihenkilöt ovat yhä haastavimpien vaateiden edessä. Miten he kykenevät tukemaan työntekijöidensä työn hallinnan tunnetta, työn merkityksellisyyden kokemista, tavoitteiden saavuttamista sekä heidän työhyvinvointiaan koko ajan kasvavassa työkuormituksessa?

Luottamuksen rakentaminen

Luottamuksen rakentaminen esihenkilön ja työntekijöiden välille on menestyvän johtamisen perusta. Luottamuksen ylläpito on työyhteisössä keskeinen esihenkilön tehtävä, mikä vaatii jatkuvaa huomiota. Esihenkilötyössä luottamuksen rakentamisen olennaisia elementtejä ovat oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja johdonmukaisuus. Näitä toiminnan tunnusmerkkejä tulisi jokaisen esihenkilön tarkastella omassa toiminnassaan.

Luottamus syntyy tekojen kautta. Aikaisempaan kokemukseen perustuva luottamus on vahvempaa kuin rooliodotuksiin perustuva. Myös henkilöstön erilaisten arvojen ja toimintatapojen ymmärtäminen on avainroolissa luottamuksen rakentamisessa ja ylläpitämisessä. Luottamusta edistäviä tekijöitä ovat avoimuus niin tiedon kuin ajatustenkin jakamisessa, työntekijöiden arvostus ja kannustava palaute sekä esihenkilön tuki. Sanojen ja tekojen on vastattava toisiaan.

Luottamusta vähentäviä tekijöitä puolestaan ovat muun muassa asioihin reagoimattomuus ja henkilöstön kokemus puutteellisesta osallisuudesta. Työyhteisössä luottamus tai sen poissaolo näkyy paitsi työkulttuurissa, myös toimintatavoissa, työn sujuvuudessa, työn laadussa sekä asiakaskokemuksessa.

Luottamuksen perustana on avoin ja osallistava vuorovaikutus

Tärkein esihenkilön työkalu on viestintä ja vuorovaikutus. Viestintää ja vuorovaikutusta tarvitaan, jotta kaikille osallisille syntyy yhteinen käsitys eri tilanteista ja niiden  vaikutuksista. Ilman luottamusta keskustelu jää yksipuoliseksi, jolloin yhteisiä tavoitteita ei koeta omiksi.

Esihenkilön tulee viestiä jatkuvasti, johdonmukaisesti ja tasapuolisesti. Tärkeää on myös kuunnella ja osoittaa kuulevansa. Muutostilanteissa viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys on entistä suurempi. Keskeistä on päätösten perustelu ja siitä huolehtiminen, ettei kukaan jää tiedon ja vuorovaikutuksen ulkopuolelle. Avoimuus viestinnässä luo osallisuuden tunnetta, vaikka kaikkiin asioihin työntekijä ei voisi vaikuttaakaan.

Luottamus luo psykologista turvallisuutta

Luottamus edistää työyhteisön psykologisen turvallisuuden ilmapiiriä. Oikeastaan ei ole toista ilman toista. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa sitä, että työntekijät kokevat voivansa olla arvostettuja omina itsenään ja uskaltavat tuoda esille rakentavia, kriittisiäkin näkemyksiään ilman sanktioita. Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä työntekijät voivat näyttää haavoittuvuutensa ja kertoa virheistä. Tietoa jaetaan varauksettomasti ja vaikeitakin asioita nostetaan keskusteluun.

Esihenkilö voi kehittää psykologista turvallisuutta parhaiten palautteen antamisen ja pyytämisen sekä arvostamisen kulttuuria lisäämällä. Palautteen kannalta merkityksellistä on paitsi sen määrä, myös avoimuus ja rehellisyys. Esihenkilön tulisikin toimia esimerkkinä avoimen palautekulttuurin luomisessa.    

Erityisesti muutoksessa työyhteisön toimintakykyä koetellaan, koska henkilöstön suoritushaaste perustehtävän hoitamisessa yhdessä muutosinterventioiden kanssa on tavallista kuormittavampaa. Psykologisen turvallisuuden vaaliminen arkipäivän esihenkilötyössä antaa turvaa kohdata vaikeitakin muutoksia.

Muutoksessa johdetaan myös tunteita

Muutoksessa johdetaan asioita, ihmisiä ja ennenkaikkea tunteita. Esihenkilön on ensinnäkin tärkeää tiedostaa, että muutos koetaan aina eri tavoin ja että jokainen yksilöllinen muutoskokemus on kokijalleen todellinen, siis tosiasia, joka on otettava huomioon. Korostetun houkuttelevaksi esitetty kuva muutoksen vaikutuksista ei ole uskottava, jos koetut tosiasiat kertovat toista. Pelot, huolet ja uhkakuvat kannattaa ottaa yhteiseen keskusteluun ja tarjota tukea niille, jotka sitä tarvitsevat.

Muutoksen johtamisen vaiheet ja esihenkilön rooli painottuvat eri tavoin riippuen siitä, millaisesta muutoksesta on kyse ja kuinka laajasti se vaikuttaa työyhteisössä. Muutoksen kohteesta ja laajuudesta riippumatta on kiinnitettävä huomiota ainakin seuraaviin seikkoihin: muutosprosessin suunnittelu, perusteluiden ja tavoitteiden määrittely, muutosta tukevien rakenteiden muuttaminen, osaamisen varmistaminen, henkilöstön osallistaminen ja dialogi sekä muutoksen seuranta.

Tunteiden johtamisen näkökulmasta esihenkilöiden toiminnassa korostuvat erityisesti turvallisuuden tunteen ja luottamuksen ylläpitäminen sekä avoin vuorovaikutus  työntekijöiden tilanteesta ja tulevaisuudesta muutoksen suhteen.

Lopuksi

Muutos- ja etäjohtamisen tukipilareina toimivat siis työyhteisössä vallitsevan luottamuksen  sekä psykologisen turvallisuuden ilmapiiri. Niillä on myös yhteys työhyvinvoinnin kokemiseen. Vaikka tuottavuuden kehitykseen vaikuttavat samanaikaisesti useat eri tekijät, voidaan kuitenkin todeta, että usein hyvinvoiva työntekijä on myös tuottava. Työhyvinvoinnin kehittäminen vaatii toki työyhteisön kaikkien jäsenten panosta työnsä kehittämisessä – niin esihenkilön kuin työntekijöidenkin.

Kirjoittajat      

Kimmo Kallama, johtamisen lehtori, opetuspäällikkö, SAMK

Sirpa Nokkonen, johtamisen lehtori, SAMK

Kirjoittajat ovat olleet mukana Etänä enemmän – sote-työ uudistuu (ESR)–hankkeessa kehittämässä sote-alan esihenkilöiden ja johdon muutos- ja etäjohtamisosaamista.

2019-2022 toteutetun Etänä enemmän – sote-työ uudistuu (ESR) hankkeen tavoitteena oli vastata sote-työn muutokseen etäjohtamista, etätyöohjausta, etävertaistukea, muutosjohtamista ja etätyötä kehittämällä sekä näihin liittyvää osaamista vahvistamalla. Lisäksi kehitettiin henkilöstön osallisuuden rakenteita ja menetelmiä. Hankkeen kokonaistavoitteena oli lisätä sote-alan henkilöstön työhyvinvointia, työn hallintaa ja tuottavuutta. Hankkeen tuloksena syntyi hyviä käytänteitä ja malleja etä- ja muutosjohtajuuden tueksi sekä runsaasti erilaisia julkaisuja tieteellisistä artikkeleista käytännönläheisiin asiantuntija-artikkeleihin. Hyviä käytänteitä ja malleja on koottu Luottamuksen työkirjaan ja hankkeen loppujulkaisuun. Luottamuksen työkirja https://www.etanaenemman.fi/uploads/2021/06/bbbb7c2b-luottamuksen-tyokirja-210614-web-iso.pdf  Hankkeen loppujulkaisu https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-7266-73-1

Työelämämuutosten takaa on havaittavissa monia trendeiksi luokiteltavia asioita, kuten digitalisaatio, globalisaatio, ikääntyvä väestö ja työvoivoiman heikentynyt saatavuus, ilmastokriisi sekä ihmisten muuttuneet arvot. Se, miten työelämän muutoksiin suhtautuu ja niiden kanssa pärjää, määräytyy ainakin osittain siitä, mitä sukupolvea työntekijä edustaa. Eri työelämäsukupolvia edustavien työntekijöiden ajattelu- ja toimintatavat muutostilanteissa voivat poiketa toisistaan merkittävästi, ja näitä myös johtajan on hyvä ymmärtää sekä ottaa huomioon. Mistä siis oikein on kyse?

Sukupolvea yhdistävät samanlaiset kokemukset

Sukupolvi muodostuu suunnilleen samoihin aikoihin syntyneistä ihmisistä, joita yhdistää yksi tai useampi merkittävä avainkokemus nuoruudessa, noin 17 vuoden iässä (Mannheimilainen sukupolviteoria). Avainkokemukset ovat yhteisiä elämäntapahtumia ja niihin perustuvia jaettuja muistoja.

Vaikka sukupolvien kokemuksissa on suomalaisessa työelämänkontekstissa paljon samankaltaisuutta, jotkin työelämää muuttaneet tapahtumat ovat osuneet johonkin sukupolveen pitkäkestoisemmin tai kipeämmin kuin toisiin sukupolviin. Esimerkkeinä voidaan mainita esimerkiksi 1990-luvun laman tai vuoden 2008 finanssikriisin vaikutukset nuorisoon. Taatusti pääsemme myös myöhemmin havaitsemaan pandemiavuosien ja yleistyneen etätyön vaikutukset nykynuorten tapaan suhtautua ja pärjätä työelämän muutostilanteissa.

Eri sukupolvien pärjäämisstrategioita

Öljykriisin sukupolvi (syntymävuodet 1955–1964) käyttää sekä passiivisia että aktiivisia pärjäämisstrategioita. Passiivista edustaa sopeutuminen: silmät ja suu suljetaan, ongelmat pyritään unohtamaan ja tehdään töitä. Toisaalta tälle sukupolvelle on tyypillistä runsas kouluttautuminen. On muutos tai haaste mikä tahansa, sitä pyritään selättämään uuden oppimisella. Hyvinvoinnin sukupolvi (syntymävuodet 1965–1972) vastaa työelämän muutostilanteisiin aktiivisesti työtä kohtuullistamalla. Heidän näkemyksensä mukaan kova-arvoisesta ja mielettömästä työelämästä on hyvä ottaa etäisyyttä omilla valinnoilla. Taustalla näihin valintoihin vaikuttavat hyvinvoinnin sukupolven taipumus henkilökohtaiseen arvopohdintaan ja omien arvojen mukaiseen elämään.

Lamasukupolven (syntymävuodet 1973–1979) pärjäämisstrategioita luonnehtii aktiivisuus ja toiminta. He luottavat pärjäämisessä eniten omaan itseensä. Heille on tyypillistä muutosten haltuunotto, analysointi ja toimintasuunnitelman teko. Lamasukupolven kohdallaan voidaan puhua jopa jonkinasteisesta suorittamisesta, sinnikkyydestä ja ponnekkaasta pärjäämisestä. Y-sukupolven (syntymävuodet 1980–1990) käytössä on monenlaisia pärjäämisstrategioita passiivisesta sopeutumisesta ja etäännyttämisestä työpaikan vaihtoihin. He osaavat käyttää avukseen myös ulkopuolista apua kuten terapeutteja ja psykologeja, toisaalta he voivat jäädä myös yksin muutosten kanssa. Tällöin he sulkeutuvat omaan itseensä ja vetäytyvät kontakteista. Y-sukupolvea eli diginatiiveja onkin luonnehdittu myös yksinäiseksi sukupolveksi, joka on päätynyt tähän joko omasta halustaan tai toisten toiminnan tuloksena. Mielenkiintoista on se, millaiset pärjäämisstrategiat työelämän tuorein sukupolvi, Z, ottaa käyttöönsä.

Lisää ymmärrystä sekä itsestä että toisista

Eri sukupolvien pärjäämisstrategioihin tutustuminen ja sitä kautta oman sukupolven profiilin ja kokemusten tunnistaminen lisäävät parhaimmillaan sekä yksilön itsetuntemusta että ymmärrystä muiden ajattelu- ja toimintatavoista. Eri sukupolvien yhteisten kokemuksien ja eroavuuksien hahmottaminen lisää työntekijöiden keskinäistä arvostusta, eri sukupolvien vahvuuksien hyödyntämistä työyhteisössä sekä toisilta oppimista. Tällöin sukupolvien vastakkainasettelu vähenee, ja se taas tuo työelämään lisää siellä niin kovasti kaivattavaa inhimillisyyttä. Erilaiset pärjäämisstrategiat ovat myös merkki työelämässä piilevästä toivosta ja ihmiselle luonteenomaisesta sopeutuvuudesta: ihminen etsii aina keinot pärjätä, ja työelämästä voi selvitä voittajana.

Teksti:

Minna Kalliomäki, Työhyvinvoinnin asiantuntija SAMK, Työnohjaaja

Jonna Koivisto, Johtamisen lehtori SAMK, Certified Business Coach, Mentori Suomen Mentorit ry

Blogitekstin inspiraationa on käytetty mm. seuraavaa lähdettä:

Järvensivu, A., Nikkanen, R., Syrjä, S. (toim.) 2014. Työelämän sukupolvet ja muutoksissa pärjäämisen strategiat. Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes. Tampere.

Tunneosaaminen on nostettu erilaisissa listauksissa yhdeksi johtajan tärkeimmäksi tulevaisuuden työelämätaidoksi. Tarve inhimillisemmälle ja aidommalle työelämälle on todellinen, sillä digitalisaatio muokkaa työelämää yhä enemmän, ja kehitykselle ei näy loppua. Johtajalla tulee olla kyky ihmisläheiseen ongelmanratkaisuun, taitavaan vuorovaikutukseen ja ihmissuhteiden rakentamiseen.  

Tunneosaaminen on työelämässä kuitenkin suhteellisen uusi ilmiö, ja aiheeseen liittyvät virheelliset uskomukset nostavat kynnystä tunteisiin liittyvän keskustelun avaamiseen. Tutkimusten mukaan työyhteisön tunneilmapiiri vaikuttaa kuitenkin merkittävästi työn laatuun ja työntekijöiden hyvinvointiin, joten johtajien tulisi kantaa roolinsa sen edistämiseksi. 

Tunteet vaikuttavat kaikkeen toimintaamme 

Tunneosaamisen ja tunneilmapiirin kehittämiseksi jokaisen johtajan tulee tutustua ensin omiin tunteisiinsa, joka tarkoittaa rehellistä itsetutkiskelua. Kun johtajalla on hyvä tunteisiin liittyvä itsetuntemus, hänellä on paremmat valmiudet johtaa myös työyhteisön tunneilmapiiriä. Itsetutkiskelussa on kyse henkilökohtaisten tunnetaitojen kehittämisestä, joka voidaan jakaa seuraaviin osiin: tunnetaitojen merkityksen ymmärtäminen, omien tunteiden tunnistaminen ja nimeäminen, tunteiden säätely ja lopulta, tunteista saatavan informaation hyödyntäminen toiminnan tukena.  

Tutkimukset osoittavat selkeästi, että tunteet vaikuttavat kaikkeen toimintaamme ja päätöksentekoomme ja ovat merkittävä osa hyvinvointiamme. Usein tunteiden merkityksen ymmärtäminen voi olla kuitenkin vaikeaa. Tunnetaitojen opettelu voidaan kokea työelämään ”kuulumattomaksi” tai liian työlääksi kiireisen kalenterin keskellä. Tällaisten ajatusten tullessa mieleen olisi hyvä muistaa, että tunteet syntyvät automaattisesti ja niitä ei kuulu, saati voi rajata pois elämästämme. Tunteita on siellä, missä on ihmisiä.  

Mitä vakuuttuneempia olemme tunteiden merkityksestä, sitä helpompaa omien tunteiden havainnointi ja nimeäminen on. Havainnoimisen jälkeen johtajan tulee opetella säätelemään ja ilmaisemaan tunteitaan rakentavasti eli kehittää tunneosaamiseen liittyvää itsehallintaa. Tämä tarkoittaa positiivisten tunteiden herättelyä ja vahvistamista sekä negatiivisten tunteiden kohtaamista ja käsittelyä. Tunteisiin on hyvä oppia ottamaan myös riittävästi etäisyyttä, sortumatta kuitenkaan tunteiden piilottamiseen.  

Kohti tunneälykästä johtamista 

Työyhteisön erilaiset tilanteet tarjoavat päivittäin harjoittelumahdollisuuksia omien tunteiden havainnoinnille ja rakentavalle ilmaisulle. Omia tunteita ja niiden aiheuttamia reaktioita kannattaa siis opetella sietämään, sillä pysähtyminen tunteiden äärelle tuo mahdollisuuden uusille oivalluksille.  

Vasta omien tunteiden tarkastelun jälkeen on mahdollista siirtyä tunneosaamisen seuraavalle tasolle, jossa havaitsemme tunteita ja ymmärrämme niiden merkitystä erilaisissa vuorovaikutustilanteissa. Tämä tarkoittaa tunteista saatavan informaation johdonmukaista hyödyntämistä toiminnan kehittämiseksi, päätöksenteon tukemiseksi ja hyvinvoinnin parantamiseksi. Vielä nykyisin työelämässä törmää kuitenkin lukemattomiin tilanteisiin, joissa käytöksen alle piilotettua tunneilmastoa ei havaita, tai haluta havaita. Tunteiden puheeksi ottaminen ei ole helppoa ja myös kiireessä ja ahdistuksessa valtaosa tunneinformaatiosta menee takuuvarmasti ohi.  

Tunteiden näyttämisen ”salliminen” ei tapahdu työyhteisöissä myöskään sormia napsauttamalla, sillä se vaatii tuekseen turvallista ja luottamuksellista ilmapiiriä. Mikäli sanomisiamme ja tekemisiämme varjostaa pelko tuomituksi tulemisesta tai hankalaksi työntekijäksi leimaamisesta, on usein turvallisempaa sulkea suunsa ja pidättäytyä tunteiden näyttämisestä. Sen sijaan salliva ilmapiiri sosiaalisissa tilanteissa ja johtajan oma esimerkki viitoittavat tietä tulokselliseen ja hyvinvoivaan työyhteisöön.  

Kirjoittaja:  

Jonna Koivisto, Johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, KM, Certified Business Coach (BCI) 

Työyhteisöissä on aina erilaisia persoonallisuuksia. Tämä on hyvä asia ja tuo monia mahdollisuuksia, mutta samalla myös haastaa vuorovaikutuksessa ja johtamisessa. Muuttunut työelämä edellyttää yhä asiantuntijamaisempaa, verkostoituneempaa ja tiimityöskentelyyn perustuvampaa työotetta, joka vastaavasti asettaa yhä enemmän odotuksia työntekijän joustavuudelle, yhteistyökyvylle ja vuorovaikutustaidoille. Johtamisen näkökulmasta muuttuneessa työelämässä tarvitaan taitoa johtaa erilaisuutta: Kuinka esihenkilönä tunnistaa erilaisuutta ja johtaa jokaista yksilöllisellä tavalla? Miten huomioida erilaiset persoonallisuudet johtamisessa niin, että jokaisen vahvuudet saataisiin esiin ja myös ristiriitatilanteista päästäisiin joustavasti eteenpäin?

Esihenkilön on siis hyvä oppia tunnistamaan ihmisten erilaisuus. Persoonallisuus on jokaisella yksilöllinen, ja juuri se tekee jokaisesta ihmisestä ainutlaatuisen. Ihmiset näkevät ja tulkitsevat tapahtumia luontaisesti omista lähtökohdistaan, arvoistaan ja tunteistaan käsin, joten erittäin harvoin työyhteisön jäsenet kokevat ja näkevät jonkun asian tismalleen samoin.  Ihminen on myös moniulotteinen kokonaisuus, ja hankalatkaan persoonallisuuden piirteet tai käyttäytymistavat eivät tee työntekijästä välttämättä muita heikompaa.

Persoonallisuus vaikuttaa käyttäytymiseemme

Kuhunkin persoonallisuustyyppiin liittyy sille ominaista käyttäytymistä, sillä persoonallisuus muovaa ajatuksiamme, arvojamme ja uskomuksiamme. Persoonallisuus vaikuttaa oleellisesti siihen, miten näemme itsemme ja minkälaisen kuvan annamme itsestämme muille. Persoonallisuus kehittyy ajan myötä, etenkin lapsuuden ja nuoruusiän aikana. Tämän jälkeen persoonallisuuspiirteet vakautuvat ja säilyvät useimmiten hyvin pysyvinä läpi elämän.

Tietyt persoonallisuuden piirteet voivat vaikeuttaa toimintaamme työyhteisössä, mikäli ne ovat ajan kuluessa muovautuneet hyvin joustamattomiksi ja tiukoiksi. Ei siis ole ihme, että työyhteisö reagoi usein voimakkaasti niihin henkilöihin, jotka esimerkiksi eivät sitoudu yhteisiin pelisääntöihin tai joiden kanssa tavanomainen vuorovaikutus ei ole mahdollista.  Usein henkilö itse ei kuitenkaan näitä persoonallisuutensa joustamattomia ja tiukkoja piirteitä havaitse, ovathan ne luontainen osa hänen omaa toimintaansa.

Persoonallisuuksien luokittelut ymmärryksen lisääjinä ja vaaratekijänä

Välttyäkseen virhearvioinneilta ja pitääkseen oman päänsä kylmänä erilaisissa tilanteissa, esihenkilön on hyvä tunnistaa myös yleisimpiä persoonallisuuteen liittyviä luokitteluja ja niihin liittyviä mahdollisia häiriötiloja. Virallisesti termillä persoonallisuushäiriö viitataan lääketieteellisen diagnoosin saaneeseen henkilöön, mutta arkikielessä sillä viitataan usein myös henkilöihin, joilla on haluttomuutta ottaa toisia ihmisiä huomioon. Kyseessä voivat olla siis ne työyhteisön jäsenet, jotka tavoittelevat omaa etua muiden kustannuksella, sosiaalisista pelisäännöistä piittaamatta.  

Tärkeää on muistaa, että raja persoonallisuushäiriöisen ja normaalina pidetyn käytöksen välillä on liukuva. Myös useimmilla psyykkisesti terveillä ihmisillä ilmenee esimerkiksi stressitilanteissa eri persoonallisuushäiriöille ominaisia tapoja kokea tai käyttäytyä. Ihmisten luokitteleminen erilaisiin persoonallisuustyyppeihin on hyvä apukeino työyhteisön jäsenten ymmärtämiseen, mutta vaarallista, mikäli sitä kautta syyllistyy ihmisten leimaamiseen. 

Vaikka ihmisen persoonallisuus on pysyvä, kykenee terve ihminen kuitenkin säätelemään ja muokkaamaan käyttäytymistään erilaisten tilanteiden vaatimalla tavalla. Lisäksi on tärkeää muistaa, että kaikissa persoonallisuuksissa ja käyttäytymismalleissa on etunsa ja haittansa.

Teksti:

Minna Kalliomäki, Työhyvinvoinnin asiantuntija SAMK, Työnohjaaja

Jonna Koivisto, Johtamisen ja esihenkilötyön lehtori SAMK, Business Coach

Blogitekstin laatimisessa käytetty inspiraationa seuraavia lähteitä

Järvinen, P. (2012). Esimiestyön vaikeus ja viisaus. Sanoma Pro.

Kets de Vries, M. F. R. & Liljamo, R. (2007). Johtaja terapeutin sohvalla: Lisää tunneälyä organisaatioon. Edita.

Kilpinen, P. (2017). Inspiroitunut: Miten johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä? Docendo.